fbpx

Van, amit a csapatod eltitkol előled

A kutatások azt mutatják, hogy a menedzserek többnyire pozitívabban látják csapataik teljesítményét és a munkavállalóik helyzetét, hozzáállását és elégedettségét is jobbra értékelik a valóságosnál. Senki sem szeret fordítva ülni a lovon, de akkor hogyan kaphatunk vezetőként reális képet a csapatunkról?

Menedzserek vagyunk. Nem olyanok, akik elégedetten megveregetik a saját vállukat, de be kell vallanunk: a csapatunk baromi jól teljesít. Legalábbis nekünk így tűnik. Hogy miért? A nagy projektekek szépen haladnak, a határidőket betartják. Nem kell heves konfliktusokat szítani vagy épp csillapítani a csapaton belül, mindenki tudja a feladatát és a munkamegosztás is jól működik. Mi baj lehetne? 

Hogyan érzi magát a csapatunk valójában?

„Emberként gyakran csak azt látjuk meg, amit látni szeretnénk. Ez igaz a vezetőkre is ”- magyarázza Kimberly Davis, a Brave Leadership szerzője. “A vezetők nagyon elfoglalt emberek, ezért azt szeretnék látni, hogy a dolgok jól működnek, mert ez időt takarít meg nekik.”

Egyesek ezt vak optimizmusnak nevezik, míg mások inkább szelektív tudatlanságnak gondolják. Tulajdonképpen mindegy minek hívjuk, ez egyre távolabbi szintre emeli a vezetőket a valóságtól és attól, ami valójában a csapatban történik. Az Atlassian felméréséből kiderül, hogy amikor arra kérték a vezetőket, hogy értékeljék a csapatuk állapotával kapcsolatos állításokat, akkor következetesen jobbra tippeltek, mint a munkatársak. Például:

  • A menedzserek 37 százaléka szerint csapatuk gyorsan és könnyen hozzáférhet az információkhoz, de munkavállalóiknak csak 20 százaléka értett egyet az állítással.
  • A menedzserek 45 százaléka azt mondta, hogy őszinte visszajelzéseket kapnak, de a munkavállalók csupán 26 százaléka érezte úgy, hogy valóban őszinte visszajelzést tudott adni.

Ezek az eltérések még rosszabb a C-szintű vezetők esetén. A felsővezetők kétszer olyan valószínűséggel mondják, hogy csapatuk jól teljesít, vagy jó közérzettel rendelkezik, mint ahogy azt a munkatársaik érzik.

Ebből az eltérésből adódóan “Olyan döntéseket hozhatunk meg, amelyek a fantáziánkon és előfeltételezéseinken alapulnak, a valóságos szituáció figyelmen kívül hagyásával.” – mondja Kevin Monroe, vezetői tanácsadó. “Ez az alkalmazottak kiábrándulásához és kiégéséhez vezet és végső soron az embereket egyértelműen távozásra készteti.”

6 tipp a probléma orvoslására és a csapat fejlesztésére

A jó hír az, hogy nem kell a körülmények áldozatává válnunk. Ha menedzserek vagyunk, menjünk végig az alábbi lépéseken, hogy jobban megértsük, hogyan érzi magát és hogyan teljesít a valóságban a csapatunk. Az összegyűjtött információk segítenek a pozitív változások elérésében.

  1. Időzítsünk be rövid állapotfelmérést

Próbáljuk ki ezt az egyszerű állapotfelmérő játékot az Atlassian Playbookból. Ez a játék hatékony módszert kínál a fejlesztési területek azonosítására. A csapat összegyűjti egy egyszerű szavazási rendszer segítségével 8 szempont mentén,  hogy mennyire működnek jól a munkafolyamataink. Fontos, hogy ez a játék az őszinte és nyílt kommunikáción alapul, ami nem jöhet létre, ha nem tudunk egy ítélkezéstől mentes, biztonságos, bizalmi légkört megteremteni hozzá.

Először szavazással döntenek a csapattagjaink a 8 szempont jelenlegi állapotáról és színekkel látják el a területeket (jó – zöld, közepes – sárga, rossz – piros). Amint ezzel elkészültünk, a csoport kettőt vagy hármat választ a piros és sárga területek közül, hogy innentől ezek fejlesztésére tudjanak összpontosítani. Tegyük ezeket prioritássá. Menedzserként maradjunk nyitottak minden visszajelzés és javaslat befogadására és javasoljunk következő lépéseket.

  1. Merjünk visszajelzést kérni

“Ahhoz, hogy valóban megtudjuk, mit gondolnak és éreznek a csapattagjaink, meg kell kérdeznünk tőlük” – mondja Kim Scott, a Radical Candor társalapítója. 

Az Atlassian kutatásából az is kiderül, hogy a azok a munkatársak, akik azt mondták, hogy nem oszthatnak meg visszajelzéseket a menedzsereikkel, 54 százalék szerint ez azért van, mert a vezetők egyszerűen nem kérik.

Őszinte visszajelzést kérni és adni sokszor nem könnyű és sokan egy plusz nyűgnek élhetik meg, ha nem képezi a munkakultúra részét jelenleg, de vannak olyan kérdések, amelyek segítségünkre lehetnek ilyen helyzetekben. Például:

  • Mit tehetek, miben kellene fejlődnöm, hogy megkönnyítsem a közös munkát?
  • Hogyan támogathatlak ebben a projektben?
  • Van-e bármi akadályod, ami meggátol a feladatok elvégzésében?
  • Tudod-e pontosan mit kell csinálnod? Rendelkezésedre áll-e elegendő információ?

A vezetőknek emellett fontolóra kell venniük a rendszeres, a vállalat egészére kiterjedő felmérések beiktatását a teljeskörű visszacsatolás érdekében. 

  1. A pszichológiai biztonság elősegítése

Még ha anonimitást is biztosítunk egy ilyen felmérés során és néhány okos kezdőkérdést dobunk be, akkor sem lesz kényelmes kritikus visszajelzéseket adni a csapat tagjainak, ha aggódnak az esetleges következmények vagy a megtorlás miatt. Itt jön képbe a pszichológiai biztonság.

“Biztonságérzetet kell adnunk a számukra, hogy el merjék mondani mi a valóság, mert ha nem bíznak bennünk, akkor soha nem fogjuk megtudni, mi a probléma” – mondja Davis.

De hogyan csináljuk ezt? “Kezdjük azzal, hogy megkérjük csapatunkat, hogy adjon visszajelzést, majd jutalmazzuk erőfeszítéseiket, bármennyire is jelentéktelenek a visszajelzéseik” – mondja Scott. Példaként említi azt az esetet, amikor a csapattól kért nyíltan visszajelzést és valaki válaszul panaszkodni kezdett az irodában kapható tea miatt. „Bár a hozzászólás nem érintette közvetlenül a munkát, nyilvánosan megköszöntem az illetőnek a visszajelzését  és gondoskodtam a tea lecseréléséről, így mindenki láthatta aki részt vett a megbeszélésen, hogy van értelme visszajelzést adni és megoldás is született a probléma kezelésére.” 

Ez egy kisebb, de fontos példa: ha azt szeretnénk, hogy csapat elmondja a véleményét, ellen kell állnunk a védekezés iránti vágynak, vagy kifogáskeresésnek és meg kell jutalmaznunk őket azért, mert aggályaikat ki merték tenni az asztalra.

  1. Menjünk ki az irodánkból

A vezetők szívesen dicsekednek a „nyitott ajtó” politikájukkal. De gondolj bele: ez valójában a munkavállalóra hárítja a terhet ahelyett, hogy odafigyelnénk arra, mi történik a csapatunkban.

Egy vezető számára Monroe szerint jobb stratégia az, ha kilép az irodából és naponta legalább egyszer értő figyelemmel fordul a csapatához. Ez lehetőséget nyújt a történések megfigyelésére és meghallgatására. Nem kémkedésről van szó, hanem elkötelezettségről és hozzáférhetőségről.

Monroe egy call center környezetből mutat be egy hétköznapi példát arról, amikor a vezetők kipróbálták ezt a technikát, és felfedezték hogy a munkavállalók széke elkeserítően kényelmetlen, ami megkeserítette a mindennapokat.

“Korszerűsítették a székeket, és a munkavállalók elégedettsége, elkötelezettsége és termelékenysége hirtelen megugrott” – mondja. – “Ezt nem is vehettük volna észre, ha mindig az ügyvezetői irodánkban vagy a vezetői üléseken ülünk.”

  1. A fontos döntéseket a csapattal együtt hozzuk meg

Menedzserként nyilvánvalóan mi vagyunk a végső döntéshozók. Fontos azonban felismerni, hogy a csapat tagjai csalódottak lehetnek, ha minden döntési helyzetből kihagyják őket és folyamatos végrehajtó üzemmódban kell lenniük anélkül, hogy bevonnák őket a fontosabb folyamatokba.

A csapatot közvetlenül érintő döntéseket nem szabad egyedül meghozni. Gyűjtsük össze a csapatot, mutassuk be a lehetőségeket, vitassuk meg az előnyöket és hátrányokat, és engedjük meg, hogy mindenki megossza a véleményét.

  1. Használjuk megfelelően a begyűjtött visszajelzéseket

Ezen tippek többsége a visszajelzések összegyűjtésével foglalkozik. De itt még nem szabad megállni, hiszen a feladat oroszlán része még ezután következik.  Ha nem tervezzük, hogy intézkedünk a tanultakat illetően, akkor jobb, ha egyáltalán nem is kérdezünk.

Tehát, ha azt halljuk, hogy a konyhában ihatatlanul rossz a tea, cseréljük ki. Ha azt mondják, hogy az irodai székeken nem lehet normálisan ülni, cseréljük ki őket. Ha csapatunkat újra és újra ugyanaz az akadály éri, értékeljük át, vizsgáljuk felül a munkafolyamatokat.

“Hallottunk már olyanról, hogy a vállalkozások feedback eszközökbe fektetnek be, majd végül leállítják őket, mivel nem tudták elfogadni a folyamatos negatív visszajelzéseket” – mondja Trent Innes, a Xero Australia és Asia vezetője. Ez komoly probléma, hiszen transzparens kommunikáció híján csökkenni fog a csapatok elkötelezettsége és nem alakul ki kölcsönös bizalom, ami a hatékony munkavégzéshez feltétlenül szükséges lenne. 

Érdemes megfontolni egy olyan eszköz beszerzését, ami segít az emberi kapcsolatok ápolásában, elősegíti a belső kommunikációt és a céges feedback kultúra fejlődését. Nekünk a StatusApp vált be erre a célra, ami egy agilis visszajelzésküldő alkalmazás. A StatusApp a saját fejlesztésű, de mások számára is elérhetővé tett online HR alkalmazásunk, ami lehetővé teszi a munkatársak számára a napi szintű visszajelzést, a sikereik és elakadásaik bejelentését és ezáltal a felmerülő problémák gyors megoldását.