fbpx

Valóban a helyzetorientált menedzsment stílus a legjobb?

A „legjobb” minden esetben relatív, ha emberek vezetéséről és irányításáról van szó, hiszen nincs két azonos munkakultúra, csapat és ember, így minden esetben egyedi megoldásra van szükség. Abban viszont mindannyian egyetérthetünk, hogy a leghatékonyabb megközelítés rugalmasságot és alkalmazkodóképességet ad amellett, hogy biztosítja a munkához szükséges megfelelő keretrendszert.

Manapság nem ritka, hogy a vezetők megszállottan keresik a legjobb stílust és rengeteget beszélnek arról, hogy milyen típusú vezetők. Mindenkinek van egy módszere, amire esküszik, mert az emberek olyan eszközökre és inputokra vágynak, amelyek visszacsatolásként is szolgálnak és megerősítik őket. De a helyes vezetési stílus megtalálásának megszállott kutatása zsákutca; egyrészt a divatok, trendek hamar elavulnak, másrészt nincs olyan eszköz, amely minden helyzetben működni fog. Ezért mi a szituációs vagy más néven helyzetorientált vezetés (situation leadership) elméletének hívei vagyunk.

Mik a szituációs vezetés jellemzői? Ken Blanchard és Paul Hersey a Szervezeti magatartás menedzsment című könyvükben dolgozták ki a ezt a megoldást. A szituációs vezetési modell átgondolt, fejlesztésközpontú és kontextus szerinti megközelítést alkalmaz a vezetésben. Ha hatékony, nagy teljesítményű csapatot szeretnénk felépíteni, érdemes erre edzeni.

Ez a menedzsment módszer nem a tökéletes vezetési stílus megtalálásáról szól, hanem az egyes helyzetek helyes kezeléséről és az aktuálisan megfelelő vezetői hozzáállás megtalálásáról.

A helyzetorientált vezető olyan keretrendszert alkalmaz, amely rugalmasságra, alkalmazkodó képességre és átgondolt elemzésre támaszkodik és arra fókuszál, hogy biztosítsa a munkatársak számára a tudást és eszköztárat, amire szükségük van a fejlődéshez és a sikerhez.

A szituációs vezetés elmélete megváltoztatja a vezetői gondolkodást és a „Ki vagyok és hogyan vezetek?” kérdés helyett az merühet fel bennünk, hogy “Ki az a személy, aki előttem van, és mire van szüksége tőlem a siker érdekében?”

A modell arra az elképzelésre épül, hogy a csapatok vagy az egyének munkájuk különböző területein különböző fejlődési szinten állnak. Ebből kiindulva vezetőknek az egyének egyedi igényei és munkaterülete alapján kell fejleszteni a képességeit.

A szituációs vezetés négy fejlődési szintet határoz meg, négy viselkedéssel párosítva, hogy megértsük az emberek fejlődését és azt, hogy mi szükséges a vezetőtől a továbblépéshez.

Lássuk milyen szintet határoz meg a modell: 

  1. A lelkes kezdő

Ezen a szinten kezd szinte mindenki, amikor új szerepet vagy készséget tanul. Elkötelezettségük magas, még nem rendelkeznek ismeretekkel témában, és kompetenciájuk alacsony, mert alig van vagy egyáltalán nincs tapasztalatuk.

Amikor egy alkalmazott vagy csapattárs valami újat tanul, akkor a legjobb vezetési mód a számukra, ha pontos iránymutatást adunk nekik, irányítjuk őket. Nem kell őket bíztatni, hogy meg tudják csinálni egyedül is, hanem segíteni kell nekik a feladat megoldásában és a szükséges készségek elsajátításában.

  1. A kiábrándult tanuló

Amikor az alkalmazottak kiábrándult tanulói szinten vannak valószínűleg szembesültek hiányosságaikkal abban a kompetenciában, amelyet el akarnak sajátítani. Ez a kudarc hihetetlenül kiábrándító tud lenni.

Amikor egy ember szembesül a hiányosságaival vagy tudatlanságával, természetes reakció, hogy elbátortalanodik. Ha észrevesszük ezt az elmozdulást elengedhetetlen, hogy elkezdjük aktívabban támogatni a kollégát, miközben megtartjuk az irányadó magatartást. A vezetők által ebben a szakaszban kritikus hiba azt gondolni, hogy a munkatársnak már nincs szüksége irányításra.

  1. Már képes elvégezni a feladatot, de még óvatos

Ahogy erősödnek a képességek, az emberek gyakran elkezdenek kimozdulni a komfortzónájukból.

Ez a helyzetorientált vezetés elmélet szerint a kritikus átmenet. Mivel az alkalmazottunk eljut azon tanulási fázisba, ahol a kompetenciája érdemben halad, és az elkötelezettség szintje ismét növekszik, fontos az általunk nyújtott iránymutatás és kontroll szintjének visszacsökkentése a támogató környezet fenntartása mellett.

  1. Az önálló és magabiztos

Ezen a ponton az alkalmazott elsajátította a kívánt képességet, már képes magas színvonalon teljesíteni, és magabiztosnak érezheti magát.

Ekkor el kell engedni a kontrollt és engedni kell őt szabadon, kreatívan működni. Az önálló dolgozók vezetőinek inkább a feladatok átruházására kell összpontosítaniuk, mint a beosztott munkájának támogatására. A jó vezetők különböző viselkedési megközelítéseket alkalmaznak a fejlettségi szintek mindegyikéhez.

A jól működő csapatokat olyan vezetők támogatják, akik az általuk vezetett emberek gyakorlati szükségleteire összpontosítanak, és támogatást kínálnak azokra a területekre vonatkozóan, ahol a csapata elakadt. A helyzetorientált vezetést gyakorló okos vezetők pontosan megadják csapattársaiknak, amire szükségük van, akkor amikor szükségük van rá, hogy a lehető leghatékonyabban tudják elvégezni a rájuk delegált feladatokat.

Még több szakmai tartalomra vágysz? Csatlakozz közösségünkhöz és rendszeresen megosztunk veled jó gyakorlatokat, eszközhasználati tippeket és trükköket küldünk neked, tájékoztatunk legújabb webinárjainkról, szakértői cikkeinkről, üzleti és fejlesztői podcastjeinkről és kedvezményes képzéseinkról.

CSATLAKOZOM