fbpx

Team-as-a-service – Hibrid trendek az ügyfél-beszállító viszonylatban

Konjunktúrában és válságban is mindig felmerül a kérdés: érdemes a cég alaptevékenységén túli dolgokat házon belül tartani vagy inkább érdemes kiszervezni? Ez ma már ráadásul bőven nem “pénzkérdés”, nem csak arról szól, hogyan lesz olcsóbb. Sőt, ha IT-ról beszélünk, már az sem feltétlenül igaz, hogy az nem számít “core businessnek”, hiszen ma már minden vállalat kicsit szoftvervállalat is egyben. Merre megy ma a világ az ügyfél-beszállító együttműködés fronton? 

A digitális átalakulást is gyorsító pandémiás helyzet miatt sokkal nagyobb fejlesztési nyomás van és emiatt változnak az addig bevált módszerek is.

A banki és biztosítói digitalizációban a COVID-válság tette fel a pontot az i-re, gyorsított a belső nagyvállalati integrációs folyamatokon sok esetben 2-3 évvel előrehozva és lerövidítve a víziókban egyébként is szereplő fejlesztéseket. Ezek láthatóan hosszabb távon is érzékelhető hatásúak, nem kizárólag magukra az IT által támogatott termékekre, informatikai és folyamati fejlesztésekre vannak hatással, hanem arra is, hogy hogyan dolgozunk együtt mint megrendelő és szállító ebben a folyamatosan változó ökoszisztémában a közös cél érdekében.

Míg a 90-es években még sokan viccelődtek a papucsos kockásinges IT-ról, ez mára már percepciójában is nagyon sokat változott, hiszen a CIO régen felköltözött az alagsorból közvetlenül a CEO irodája mellé. Törekszik minden vállalat valamennyire szoftvercéggé is válni, a digitális szolgáltatásokat rutin szinten kell használni a piaci versenyben, így az IT vezetőknek nagy szerepe van a vállalat rugalmasságában, reakcióképességében: egyszerre kell óvatosnak lenni és biztosnságosan növelni a csapásszámot. 

Új technológiát, módszertant, innovációt bevinni egy nagyvállalatba sosem volt egyszerű és gyors – és ehhez a vállalatok mindig is igyekeztek külső támogatást, segítséget is becsatornázni. A digitális transzformáció és pandémia ebben nem hoz újat, csak a téteket emeli. Az outsourcing és a beszállítói együttműködések mindig is a vállalatok megújulásának zálogai voltak. 

A 90-es évektől kezdve az IT outsource 1.0 elsődleges célja az volt, hogy a nagyvállalat innovációs képességre tegyen szert: képes legyen valamire, amire egyébként nem. Mostanság ugyanezek a vállalatok az innovációs tudás birtokában elkezdtek “insource”-olni és egyre komolyabb saját belső fejlesztői kapacitásokat felépíteni a gyorsabb reakcióképesség érdekében, amit a digitális piac megkövetel.  

Nagyon fontos, hogy a teljesen kiszervezett IT és teljesen házon belüli IT csak elméleti lehetőségek és egyik irány esetében sem dönthető el, hogy valamelyik jobb-e a másiknál. 

Ez egy örök 3-5 éves ciklusú ingamozgás amit az innováció mellett pénzügyi elvek vezérelnek elsősorban, attól függően lendül ki egyik irányba, hogy éppen a beruházási vagy működési kiadások kerülnek előtérbe.

Az elmúlt 20 évben ezen a téren komoly utat jártunk be a vállalati világban. Nekem segítség volt egy hiteles külső forrás a Deloitte Outsource elemzése amely ezt az elmúlt időszakot három korszakra osztja:

Mega Deal: A 90-es években jellemzően “Mega Deal” outsourcing volt trendi: egy beszállító megnyerte az üzletet, masszív ezer oldalas specifikációval és a lényeg a munkaerő optimalizálása volt.

Stratégiai outsource: A kétezres évek közepe óta: “Stratégiai erőforrás elosztás” jellemző. Egy időben sok független beszállító dolgozik, megjelent a “governance és vendor management” ami a különböző erőforrás csoportokat valamint a szállításokat és a technológiai innovációt hangolja össze A korábbihoz képest itt már a vállalat meglévő folyamatai vannak a középpontban

Hibrid integráció: 2020-ban az évtized végén pedig egyre jobban látszik, hogy ezen is túllép és a “skálázható integráció” időszaka jön. Éppen a digitális transzformációnak köszönhetően egyre mélyebb beágyazódás lehetséges, a folyamatok helyett már konkrét projektek, termékek vagy teljes üzletágak is építhetőek kívülről támogatott módon. A fókusz az ügyfélkapcsolatra, ügyfélélményre helyeződik át. A beszállítók aktív részesei a belső működésnek, amit tovább erősít a cloud és automatizációs megoldások terjedése. 

Most azt látjuk a partnereinknél, hogy a CIO-knak építeniük kell a fejlesztői csapataikat, de az a nehézség, ami miatt korábban az outsource felé fordultak, erről a történeti áttekintésben beszéltem továbbra is fennáll, hiszen az adott vállalat “core kompetenciája” termékek fejlesztése továbbra sem a klasszikus IT fejlesztés.

Ez az ellentét teremt alapot annak a fogalomnak, amit “skálázott beszállításnak” vagy még inkább “hibrid in/out source modellnek” lehetne hívni. Egyik oldalról egyre nagyobb az igény a fent említett integrált, stabil partnerségek kiépítésére, és ezek a partnerségek már akár új értékesítési csatornákat is nyithatnak a partner innovációinak integrálása.

Másik oldalról pedig a szállítási minőség is stabilabb, ha nem 1-1 körülkerített projektről, hanem egy folyamatos együttélésről, folyamatos jelenlétről van szó. A megbízott IT cégek is törekszenek  valódi értéket szállítani, de ha a nincs ráhatásuk, rálátásuk a döntésekre, specifikációkra, akkor nehéz ezt az értékáramlást fenttartani. 

Gyakori probléma, hogy a vállalat ugyan döntést hoz abban, hogy egy új technológiai kompetenciát felépít házon belül vagy egy új módszertant, megoldást bevezet, de kezdetben szinte törvényszerű, hogy nem állnak rendelkezésre az ehhez szükséges szakértők bent. Ezért nem véletlen, hogy sok cég innovációs/inkubációs részlegeket hoz létre valamilyen szintű integrációval az anyavállalathoz, így kapcsolódva a beszállítókhoz is.

A ShiwaForce-ban ezt a folyamatot régóta lépésről-lépésre igyekszünk segíteni vannak jól bevált gyakorlataink. Saját módszertani gyakorlatunkban az első lépés, amikor az új csapat szerep összetétel tervezése történik, ezt követően beszélgetünk ügyfeleinkkel szerep tréningekről. Gyakran ez is kevésnek bizonyul, akkor 1-1 “külsős” ember beül a belsős csapatba mint  IT fejlesztő, de akár módszertani (SM, PO) szerepben is ez a role leasing modell ma is nagyon népszerű.

Az újdonság viszont, hogy a nagyvállalati vendor management az elmúlt néhány évben ugrásszerűen fejlődött. Ma már nem sci-fi, hogy a külső fejlesztők a belsőkkel egy keretrendszerben dolgoznak, teljesen folyamatos és egységes a kommunikáció. Igaz abban még van hiányosság, hogy a visszajelzések, értékelések hogy jutnak el skálázható és egységes módon a külső partnerekhez.  Így egyre többször komplett, jól működő, hosszútávon jelen lévő csapatra (team-as-a-service) van igény, sőt, valójában abba az irányba mutatnak az trendek, hogy teljes termékeket, termékcsoportokat, rendszereket kell majd “örökbefogadni”.

A vállalatok nehezen tudnak “megszabadulni” a legacy IT megoldásokról, az ilyen hibrid együttműködési modellek ezen nagyon sokat képesek segíteni. Ez talán a leglényegesebb pont.

Ez ebben a formában már nem is klasszikus insource vagy  outsourcing, a fogalom talán mára már idejét múlt. Kialakult egy hibrid működési modell, az ügyfél-beszállító kapcsolat teljesen új alapokon. Az üzleti kihívások egyre komplexebbek, az erre adott time to market válaszoknak pedig egyre rövidebbnek kell lennie, amihez egy hatékony, egyértelmű, de az innovációs képességet nem lassító együttműködés a jó válasz. A teljes kiszervezés és a munkaerő kölcsönzés helyett a sikeres és jövőálló vállalatok egy ökoszisztémát építenek, megbízható partnerekkel, kiszámítható integrációval.

Még több szakmai tartalomra vágysz? Csatlakozz közösségünkhöz és rendszeresen megosztunk veled jó gyakorlatokat, eszközhasználati tippeket és trükköket küldünk neked, tájékoztatunk legújabb webinárjainkról, szakértői cikkeinkről, üzleti és fejlesztői podcastjeinkről és kedvezményes képzéseinkról.

CSATLAKOZOM