fbpx

7 lecke, amit krízis során megtanultunk a skálázott agilitásról

A skálázott agilis keretrendszerek még csak elterjedőben vannak, de  a mostani,  komoly kihívásokat jelentő krízis tanulságai a vállalati agilitás szempontjából még hosszú ideig relevánsak maradnak. Érdemes a tanulságokat elraktározni.

A neves sebész és szerző, Maxwell Maltz azt mondta egyszer: “A legtöbb krízishelyzet lehetőséget kínál arra, hogy előrelépjünk, vagy pontosan ott maradjunk, ahol vagyunk.” Lássuk mit is érthetett ezalatt. 

A pénzügyi szolgáltatási szektor számos szabályozáson ment keresztül 2009 és 2016 között, a 2008-as hírhedt pénzügyi piaci összeomlás következtében. Eközben ezen szabályozási kezdeményezések komoly feszültségeket okoztak a banki szervezeteken belül, hiszen gyors ütemű változásmenedzsmentre volt szükség, korlátozott erőforrás és időráfordítás mellett. 

Nézzünk egy példát közelebbről,: „X-Bank” esete a szabályozási megfeleléssel. Közeledett a szabályozási határidő, már csak három hónap maradt, és sok munka hiányos, félkész volt még. A határidő mozdíthatatlan volt, és a tét nem lehetett magasabb az X-Bank esetében: a hírnevük ezen új szabályoknak való megfelelésen alapult (nem is beszélve a be nem tartásért kiszabott bírságokról). A befejezetlen munka elvégzése érdekében X-Bank kénytelen volt felállítani egy válságkezelési forgatókönyvet.

Tíz emberből álló „akciócsoport” jött létre, melynek feladata az volt, hogy összehangolja a különféle silókban dolgozó csapatok munkáját és megpróbálják a szabályozásnak megfelelő riporting megoldást kiépíteni, és valamennyi banki műveletre kiterjeszteni. Tagjai az X-Bank munkatársai, külső tanácsadók és a beszállítók képviselői. A csoport tagjai jelentősen eltérő háttérrel, tapasztalattal és munkastílussal rendelkeztek, ami hasznosnak bizonyult a problémamegoldás szempontjából.

Akkoriban az emberek ezt egyszerűen „válságkezelésnek” nevezték, de a közösen tett erőfeszítésekkel eljutottak a legkevésbé várt eredményig a sikeres befejezésig! 

Ez az időszak számos olyan tapasztalatot biztosított, ami más válsághelyzetben is hasznos lehet. Lássuk melyek ezek.

  1. Ha radikális változtatásra van szükség, legfontosabb faktor a gyorsaság

Az X-Bank példájában a helyzet rendkívüli gyorsaságot igényelt. Sajnos az emberek hajlamosak figyelmen kívül hagyni a gyorsaság fontosságát, amikor jelentős változásokat hajtanak végre, ha éppen nem nyomasztja őket semmilyen sürgető tényező vagy válság helyzet. Gyakran dolgoztunk olyan csalódott ügyfelekkel, akik több éves agilis transzformációs programokat futtattak jelentős eredmények nélkül. 

A sürgősség érzése származhat akár külső, akár belső erőkből, de a külső minden esetben erősebb. Például:

Piaci változások – Az X-Bank esetében szabályozási határidő.

Pandémia (vagy más elhúzódó globális dráma) – Amint jelenleg tanúi vagyunk, a vállalatok agilisabbak akarnak lenni, mint valaha, hogy tudják tartani a lépést a gyors ütemű változásokkal. 

Áttörő innováció – Ez lehet belső a vállalaton belül, vagy külső a versenytársak részéről.

  1. Az agilitás megköveteli a működési modell átfogó megreformálását

Nem skálázhatjuk a szervezeti agilitást pusztán a népszerű keretrendszerek használatával anélkül, hogy holisztikusan változtatnánk a vállalat tényleges működésén, hiába vannak a zsebünkben olyan népszerű keretrendszerek, mint a SAFe, S@S vagy LeSS.

Az X-Bank esetében a jogszabályok betartásával kapcsolatos kezdeményezés az üzlet minden területét érintette. Ez azt jelentette, hogy a teljes értékláncot elemezni kellett. A válságstáb szakértői nyomonkövettek minden terméket és szolgáltatást, hogy feltérképezzék az egyes értékfolyamokat. Ez volt a kulcsa a problémás pontok megtalálásának, ahol meg kellett változtatni egy folyamatot úgy, hogy az megfeleljen az új rendeletnek.

  1. A lean költségvetés nagy változást hoz

A múltban a vállalkozások éves szinten igazították a költségvetést a „költséghelyekhez”. De ma már tudjuk, hogy a költségvetések összehangolása az értékáramokkal jobb az agilitás bevezetése szempontjából. Ennek ellenére a vállalatok túlnyomó többsége továbbra is hagyományos költségvetési és számviteli módszereket alkalmaz, amelyek jelentős korlátokat jelentek az agilis működés szempontjából.

A legtöbb informatikai csapat számára a költségvetés a teljes agilitás fő korlátját képezi. A számviteli gyakorlatnak ki kell igazítania a “Capex” kontra “Opex” definíciókat az értékáram hosszú távú átalakulási ütemterve alapján.

  1. Az agilis gyakorlatok kiterjedhetnek (és kell is terjedniük) az ellátási lánc teljes egészére

Az egyik legjobb dolog, amit az X-Bank tett, az volt, hogy nyílt párbeszédet alakított ki a beszállítókkal. A megosztott értékek, normák és módszertan informális közösségi alapú megközelítése olyan mértékben erősítette meg a kapcsolatot, hogy mindenki támaszkodhatott egymásra a válsághelyzetben.

Egyébként a szállítókkal való együttműködés (az agilis gyakorlatok veszélyeztetése nélkül) számos vállalat számára jelentős kihívást jelent. A beszerzési folyamatok egyrészt gyakran bürokratikusak. Ráadásul a szállítók saját gyakorlattal és szabványokkal rendelkezhetnek, amelyek jelentősen eltérhetnek egymástól. Lehet, hogy nem akarnak napi/heti szinten együttműködni, ehelyett csak egy kész terméket akarnak látni.

  1. A design thinking és a Lean megközelítés segít hatékonyan skálázni

Az X-Bank válsághelyzeténél az olyan keretrendszerek, mint az SAFe, a DaD, a Scrum @ Scale és a LeSS, még nem fejlődtek ki kellőképpen ahhoz, hogy használni tudták volna őket. Ehelyett csapatuk összegyűjtötte a felhasználói élmény (UX) kialakításának legjobb gyakorlatait.

Az elsődleges hangsúly az MVP (minimum életképes termék) újradefiniálására irányult, amely szükséges volt ahhoz, hogy a szabályozási határidőig minden szükséges teendőt befejezzenek. 

  1. A nyomon követés valóban működik

Az cselekvés → mérés → tanulás részeként az X-Bank delivery csapatai kulcsfontosságú belső csoportok, elsősorban auditorok munkáját vették igénybe. A belső ellenőrzési csoportok hasznos visszajelzéseket adtak és segítettek finomítani a felhasználói utakat. Jelenlétük arra ösztönözte a különféle üzleti területeket is, hogy gyorsabban alkalmazkodjanak az új rendszerhez. 

  1. A keresztfunkcionális csapatok segítik az agilitást

A szervezetek hagyományos hierarchiája az átalakulási útjuk egy pontján, az agilitás sikeres bevezetésének szűk keresztmetszetévé válhat. Az önszerveződő keresztfunkcionális csapatok, lapos szervezeti felépítés felgyorsíthatja az agilis transzformációt.