Lean

A lean (kiejtése: [lín], eredeti jelentése: ’karcsú’) egy vállalatszervezési, vállalatirányítási rendszer, amelynek célja, hogy a vállalat minél gazdaságosabban állítsa elő a termékeit, szolgáltatásait. A lean vállalat a tevékenységeit elsősorban az alapján alakítja ki, hogy a vevő számára mi az érték. Ami a vevő számára nem teremt értéket, amiért a vevő nem fizet, azt a lean veszteségnek (pazarlásnak) tekinti, és a munkafolyamatok hatékonyságát ezeknek a veszteségeknek a megelőzésével, megszüntetésével vagy minimálisra csökkentésével növeli.

A lean, mint vállalatirányítási, működtetési modell több ember munkásságának összegzése. Kialakulásában a Tojoda-család és Óno Taiicsi (大野 耐一Hepburn-átírássalTaichi Ohno?) játszott igen fontos szerepet, de a lean – anélkül, hogy ezt a nevet használták volna – már az emberiség történetének korai szakaszában fontos szerepet játszhatott. Az első dokumentált leanhez hasonló elven működő gyár a velencei Arzenálban működött az 1500-as években, ahol a folyamatos anyagáramlás elvét alkalmazva, rekordidő alatt voltak képesek egy gályát felépíteni. Az 1700-as években megkezdődött a fegyverek és alkatrészeik tömeggyártása, megkönnyítve a katonák dolgát a harctéren. Az 1800-as évek második felétől a veszteségmentes és minél hatékonyabb gyártási módszerek alkalmazása a civil iparban is tért hódított, főleg Henry Ford munkássága révén. Az általa alapított Ford gyárban már a 20. század legelején futószalagos gyártást alkalmaztak. Ezekben az időkben kezdtek el közgazdászok, üzemszervezők, pszichológusok is a munka hatékonyságával foglalkozni, köztük Frank és Lilian Gilbreth, akik a mozdulatok elemzését tették kutatásuk tárgyává. Ugyanezidőtájt mások elméleti módszereket állítottak fel, így Lawrence D. Miles az értékelemzés módszerét dolgozta ki, Vilfredo Pareto megalkotta a Pareto-elvet, Henry Gantt a Gantt-diagramot, és főleg Frederick Winslow Taylor, akinek a tudományos irányítás elvét köszönhetjük. Hasonló című könyvében többek között lerakta a standard munka alapjait, kijelentette, hogy a vezetőknek elsődleges feladata a munkatársak támogatása, hogy munkájukat sikeresen végezhessék.

A lean – bár nem ezen a néven ismerték – Japánban vált meghatározó módszerré, filozófiává, mivel japán cégek, elsősorban a Toyota alkalmazta és dolgozta ki részleteiben. Sokan emiatt távol-keleti filozófiának tartják. Singó Sigeo (新郷 重夫Hepburn-átírássalShigeo Shingo?) volt az, aki a poka-yoke és a SMED módszereket kifejlesztette, és ő a TPS egyik első dokumentálója. A róla elnevezett díjat olyan vállalatok kapják, amelyek kiváló eredményeket értek el a lean, a hatékony és sikeres működés területén. W. Edwards Deming a PDCA-ciklus, a 14 pont és a 7 halálos szervezeti betegség (Seven Deadly Diseases) megalkotója. Az USA Hadügyminisztériumának kérésére 1947-ben Japánba ment, hogy ott a háború utáni újjáépítésben segítsen. Hatása a 2. világháború utáni japán iparra meghatározó volt. Maga a lean, mint elnevezés először John Krafcik 1988 őszén írt cikkében bukkan fel, majd James Womack, Daniel Jones és Daniel Roos híres könyvében, a The Machine That Changed the World-ben határozták meg pontosan a mibenlétét.

A lean alapelvei

A lean filozófia két fő alapelve a

  • az ember tisztelete és
  • a veszteségek, azaz az értéket nem teremtő lépések eltávolítása minden folyamatból, tevékenységből.

Az ember tisztelete

Az ember tisztelete egy lean vállalatnál azt jelenti, hogy a vállalat számára fontosak a munkatársai (hiszen ők képezik a vállalat legfőbb értékét), tiszteletben tartja ötleteiket, véleményüket, gondolataikat. A lean szervezetek a bennük dolgozó emberek folyamatos fejlesztésével működnek. A veszteségek elkerülésére ők keresik a lehetőségeket a kaizen segítségével, ők működtetik hatékonyan a folyamatokat, vevőorientált mérőszámokat és mérési módszereket kialakítva. A lean vezető nem elsősorban utasításokat adó vezető, hanem jól ismeri a munkatársak munkáját, felismeri és megérti az összefüggéseket, támogatja beosztottait céljaik elérésében, fejleszti képességeiket. Egy ilyen szervezetben mindenki felelős a kialakított rendszerért, követi annak előírásait és folyamatosan fejleszti, a környezethez, annak elvárásaihoz alakítja azokat.

A lean bevezetése illetve alkalmazása sohasem okoz leépítéseket, elbocsátásokat, a folyamatos fejlesztés során felszabadult kapacitásokat új termékek kialakításába, új piacok keresésébe illetve a vállalat folyamatos fejlesztésébe vonja be.

A veszteségek, a felesleges tevékenységek megkeresésével és eltávolításával a lean kapcsolata a munkabiztonsággal és a környezetvédelemmel egyértelműen felismerhető.

Az érték és a vevő fogalma

Az értéket (vagy hozzáadott értéket) minden esetben az ügyfél, a vevő szempontjából kell meghatározni. Ebben az esetben nem fontos, hogy belső (a vállalat egy másik szervezeti egységéről) vagy külső (valódi, fizető) vevőről van szó. Egy folyamat számára vevőnek számít mindazon személy (ügyfél, páciens, vásárló), másik vállalati folyamat, másik vállalat (vevő), amely az adott folyamat termékét (legyen az valódi termék vagy szolgáltatás) felhasználja. Speciális vevőnek számít ilyen szempontból a vezető.

Így tehát hozzáadott érték az a tevékenység,

  • amiért az ügyfél fizetni hajlandó,
  • ami a termék funkcióját, színét, formáját, egyéb tulajdonságait úgy változtatja meg, hogy a termék közelebb kerül a vevő által elvártakhoz és
  • amit már első alkalommal is helyesen végzünk el.

A veszteség fogalma

A veszteségek állandó keresése, elemzése és eltávolítása a lean vállalat egyik legfontosabb tevékenysége. Veszteségnek számít mindazon tevékenység, amely közvetlenül nem állít elő a vevő számára értéket. Ezen tevékenységeket tovább kell osztályozni szükségtelen, megszüntetendő és az értékteremtést támogató, meg nem szüntethető kategóriákba. Az első csoportba tartozik a muda, mura és muri, a másodikba kerülnek például a folyamatok irányítását, felügyeletét szolgáló folyamatok.

Mura típusú veszteségek

A mura egyenetlenséget, kiegyensúlyozatlanságot, szabálytalanságot jelent, a tervezhetőség teljes vagy részleges hiányát mind emberek, mind gépek munkavégzése esetében. A mura egyértelműen oka lehet számtalan, muda típusú veszteségnek.

Muri típusú veszteségek

A muri túlterheltséget, túlterhelést jelent, a standard munka hiányának egyértelmű jele. Vonatkozhat mind emberekre, mind gépekre. Emberek esetében az irreálisan sok munka, az indokoltnál gyorsabb munkavégzés, a folyamatos túlórák, extra műszakok, gépek esetében a maximális kapacitás közelében történő folyamatos működtetés lehet ilyen típusú probléma. A muri egyértelműen oka lehet számtalan, muda típusú veszteségnek.

A lean rendszer építésének 5 alapvető lépése

A lean rendszereket, függetlenül attól, hogy hol alkalmazzák, 5 fontos alapelv szerint kell felépíteni. Ezek sorrendben a következők:

  • Meg kell határozni, mi a vevő számára a hozzáadott érték (value)
  • Ki kell alakítani azt a folyamatot (value stream), amely a vevő számára az értéket előállítja
  • Ezt a folyamatot úgy kell üzemeltetni, hogy az anyagok, alkatrészek, információk akadálytalanul áramolhassanak (flow)
  • Az így kialakított folyamatokkal csak azt, akkor és olyan mennyiségben kell előállítani, ahogy, amikor és amilyen mennyiségben a folyamat ügyfele igényli (pull)
  • Az így felépített rendszert folyamatosan fejleszteni, tökéletesíteni kell (kaizen/perfection)

Az egyes lépések a következőket tartalmazzák:

  1. Az érték meghatározása mindig a vevő szempontjából történik. Ennek érdekében meg kell tudni, mik a vevő igényei termékeinkkel, szolgáltatásainkkal kapcsolatban. Ez történhet külső vevők esetében a marketing eszközeivel, belső vevőink esetében személyes beszélgetések segítségével. Az így meghatározott értéket minden esetben célszerű a vevővel közösen megállapított mérőszámokkal pontosan leírni, mivel ezek képezik a későbbiekben a folyamatos fejlesztés alapját.
  2. Az értékteremtő folyamat feltérképezése minden esetben a folyamat helyszínén (gemba) kell, hogy történjen, a folyamat irányával megegyezően haladva. A tevékenység eredménye az ún. értékáram-térkép (value stream map), annak is az ún. jelenállapot térkép (current state map) verziója. Mielőtt a folyamat fejlesztésébe kezdenénk, célszerű céljainkat egy un. jövőállapot térképben (future state map) összefoglalni.
  3. Akadálytalan áramlás biztosítása, az ún. flow elv. A folyamatból el kell távolítanunk minden olyan veszteséget, hogy a termék akadálytalanul jusson végig az előállító folyamaton.
  4. Húzórendszer kialakítása és üzemeltetése, az ún. pull elv. Egy adott folyamatnak csak akkor, annyit és oda kell a terméket előállítania, amikor, amennyit és ahova a vevő azt igényli, természetesen az általa elvárt minőségben.
  5. A folyamatos fejlesztés, a kaizen filozófiája. Lényege, hogy folyamatainkat mindig fejlesztenünk kell annak érdekében, hogy a vevőink által elvárt értéket minél kevesebb ráfordítással legyünk képesek előállítani. A kaizen elsősorban a tevékenységeket végrehajtó munkatársak ötleteire építő folyamat, melynek alapja minden esetben egy ún. standard.

A lean alkalmazási lehetőségei

Lean termelés

Mivel a lean a Ford és a Toyota gyáraiból indult, termelési alkalmazása elsősorban az autóiparban jelentős, az autógyártók és a hozzájuk beszállító vállalatok között. Napjainkban gyorsan terjed pl. a gyógyszergyártók, a nyomdaipari vállalatok, a repülőgépgyártók ill. beszállítóik körében.

Lean szolgáltatások

A lean termelő vállalatok is számtalan külső és belső szolgáltatást igényelnek, így a lean filozófia egyre inkább teret nyer ezen területeken is. Az ember tiszteletét és a veszteségek állandó kutatását, megszüntetését, a folyamatos fejlesztést és fejlődést célul kitűző gondolatok megjelentek már beszerzési, személyügyi, pénzügyi és információtechnológiai szervezetekben, vállalatoknál, kórházakban és klinikákon, bankoknál és biztosítóknál.