fbpx

Lehet, hogy mégsem tudsz mindent a csapatodról?

Azt mondják, egy vállalat annyira erős, amennyire a szervezetet alkotó munkaerő képzett és amilyen hatékonyan működik az együttműködés a szervezeten belül a csapatok tagjai, valamint a cég és üzleti partnerei között.

A mai gyors, változásokkal teli üzleti környezet sok tényező mentén méri meg a vállalkozások életképességét, de a csapatok fejlődési útja minden 1 főnél nagyobb társaság esetében kiemelten kezelendő.

  • Milyen személyiségű és szakmai tudású munkatársak alkotnak majd ütőképes csapatot?
  • Hogyan alakulnak ki a szerepek egy közösségen belül?
  • Hogyan alakítja ki a csapat a saját szabályait, működési módját?
  • Hogyan és mennyi idő alatt fogadnak be új tagokat?
  • Miként kezelik az esetleges szervezeti változásokat, hogyan alkalmazkodnak a menedzsment stratégiai döntéseihez? 
  • Hogyan kezelik a kialakuló konfliktus helyzeteket?
  • Vajon tudnak-e azonosulni egyéni és csapat szinten a cég víziójához, célkitűzéseihez és magukénak tudják-e azt érezni? 
  • Mitől válik egy csapat hosszútávon hatékonnyá, eredményessé?  

Ilyen és ehhez hasonló kérdésekre keresi a választ a cégek menedzsmentje, és adhat értelmezési lehetőségeket az a modell, mely a csoportfejlődés szakaszait hivatott vizsgálni, segítséget nyújtva az adott állapot felismeréséhez, tudatosításához és megfelelő kezeléséhez. 

Bruce Tuckman pszichológia kutató 1965-ben publikálta eredetileg négy lépésből álló folyamatábráját, melyben egymást követik a Forming (Kialakulás), Storming (Viharzás), Norming (Szabályozás) és a Performing (Teljesítés) lépések. 1977-ben helyet kapott egy ötödik fázis, az Adjourning (Felbomlás) is, mely azóta egyre nagyobb jelentőséggel bír azoknál a szervezeteknél, ahol egy idő után bizonyos részlegek leválnak, majd önálló életet élnek, végighaladva az előbb említett folyamaton, megcélozva a Performing fázis elérését. 

Elengedhetetlen, hogy egy csapat életében fejlődési fázisokról beszéljünk, azonban nem törvényszerű, hogy minden csapat ugyanolyan tempóban halad át minden szakaszon, sőt olyan is elképzelhető, hogy egyes lépcsőfokokat (pl Storming) némelyikük kihagyja, mások tovább beleragadnak, lelassulnak, sőt az is könnyen lehetséges, hogy egy érettebb kollektíva összetételében történt 2-3 fős változás visszasorolja a résztvevőket egy másik érési fázisba, hogy aztán újra megtalálják az utat a Performing szakaszba való eljutáshoz. A tagok cseréjén túl egyéb tényezők is hatnak a csoportra. Idővel változhatnak az egyéni képességek, maguk a projectek sem állandóak vagy ugyanolyanok, időnként életre hívják olyan kompetenciák szükségességét,  melyek korábban nem lettek gyakorolva, és lássuk be, manapság a környezet, amiben a mindennapjainkat éljük, rengeteg bizonytalanságot rejt magában. 

Tekintsük bele az egyes fejlődési fázisokba, mi jellemzi egyenként őket, és hogyan léphet tovább a csapat egy magasabb szintre. 

Forming (Kialakulás) 

Új, alakuló csapatok, vagy megváltozott összetételű kisebb szervezeti egységek többnyire a Forming fázisból indulnak, ahol a tagok találkoznak, ismerkednek, de még idegenként kezelik egymást. Az egyének inkább saját célokra fókuszálnak, többnyire a vezetőtől való függés jellemző, és ilyenkor a szerepek és a felelősségek gyakran még nem tisztázottak. Könnyen előfordulhat, hogy a kezdeti fázisban mindebből konfliktusok alakulnak ki, mely elvezet a második lépéshez. 

Storming (Viharzás)

Létezhet az az állapot, amikor konfliktusok nélkül halad tovább a csapat, átugorva a Storming fázist, azonban nem törvényszerű, hogy ha kezdetben sikerül enélkül továbblépni, később ne kerülhetnének vissza ebbe a stádiumba.
Itt a tagok jellemzően gyakorlatot szereznek abban, hogyan kezeljék majd a véleménykülönbségeket, nézeteltéréseket, ezért mondhatni hasznosnak is, ha nem ugorják át ezt a fejlődési ciklust, hisz hosszú távon elképzelhetetlen lesz a személyes vagy szakmai egyet nem értés, amiből “vihar” alakul. 

Az sem ritka, hogy klikkek jönnek létre, a konfliktusok pedig érzelmileg megviselhetik, nyugtalaníthatják a csapat tagjait. 

Fontos eszköz a tolerancia, kompromisszumkészség és a célokra való fókuszálás, melyek átsegíthetik a csapatot a következő fejlődési fázisba, ami már a hatékony működés irányába mutat. 

Norming (Szabályozás) 

A nagyobb döntések meghozatalához kialakult működési mód szükséges. A vezetők sokszor ebben a szakaszban már felhatalmazzák erre a csapatot, miután tisztázták a szabályokat és célokat, megegyezések és konszenzusok jönnek létre. Elkötelezettség és egység alakul ki, ahol a vezetők inkább facilitátori szerepet töltenek be, közös célokat alkotnak és felhatalmazásokat adnak. A tagok nem csak felelősséget vállalnak, de felelősségre is vonhatóak döntéseikért. Mindennek következménye lesz, hogy eljutnak abba a fázisba, ahol csúcsteljesítmény érhető el. 

Performing (Teljesítés)

Amikor a szervezet minden részlege, azok minden tagja egy közös vízióhoz kapcsolódik, és mindenki tisztában van a saját feladatával és felelősségével, a szervezeti egységek és a csapattagok egymással szinergiában működnek , akkor magas teljesítmény várható. Ez az állapot nem azt jelenti, hogy minden akadály és konfliktus mentesen halad, ugyanakkor kialakultak azok a képességek, melyekkel az akadályok elháríthatóak, a konfliktusok pedig kezelhetővé válnak. A vezetők bátran delegálnak feladatokat és gyakran személyes támogatást, mentorálást nyújtanak munkatársaiknak a hatékonyság javítása és a minőségi szállítás fokozása érdekében. 

Megfigyelhető, hogy a csapat tagjai is vigyáznak egymásra és támogatják egymást, mert fontos fenntartani az a légkört, amiben mindenki jól tud működni. 

Amikor a csapat eléri, majd meghaladja azt a kritikus méretet, ami mellett a hatékonyság már nem nő tovább, vagy adott esetben romlik, eljut a szervezet az ötödik fázisba. 

Adjourning (Felbomlás)

Amikor teljesült a kezdetben megfogalmazott cél, a csapat megtapasztalta a magas minőségű teljesítés állapotát, sikeres projektekben vett részt, akkor elmondhatjuk, hogy végighaladt azon a fejlődési úton, ami a megalakuláskor lehet, hogy csak vízióként szerepelt a menedzsment elképzeléseiben. A hatékonyság növelésének talán legkézenfekvőbb módja a hatástöbbszörözés, mikor adott időben több párhuzamos folyamat is zajlik egy szervezeten belül, több projekt is teljesül. Ennek érdekében a cégvezetés azt az áldozatot kénytelen hozni, hogy a jól működő egységeit részekre bontja, eljuttatva őket ismét a Teljesítés fázisába. 

Nem csak szakmai döntést hoz ilyenkor a vezető, de emberi oldalát, empatikus készségeit is fel kell, hogy erősítse, hisz a csapattagok sebezhetősége ebben a fázisban igen jellemző. Egyesek egyfajta gyászként is értelmezhetik a kialakult helyzetet mindaddig, amíg újra nem definiálódnak a feladatok, szerepek, közös célok és a hatékony csapatmunka. 

Mind a hagyományos project management típusú működés, mind pedig az egyre népszerűbb agilis módszerek kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a csapatok hatékony működésének. A vállalatvezetés,  menedzsment, az agilis vezetők, Scrum Masterek, Product Ownerek, Agilis Coachok feladata napjainkban már arra is kiterjed, hogy a csapatok érési folyamatát figyelemmel kísérjék, támogassák, a szükséges pontokon beavatkozzanak, és tovább segítsék őket a fejlődés útján.
Amelyik cég a munkaerő fejlesztését kiemelt prioritású feladatként kezeli, a vállalat eredményessége, sikere nem maradhat el, mondhatni a fejlesztés törvényszerű következménye lesz.