fbpx

Jövőálló szervezet. Erre is képes az agilitás!

2019-ben a Magyar Telekom eldöntötte, hogy ha törik, ha szakad, forradalmasítja a belső felépítését, és átlép az agilis transzformáció küszöbén. De miért vállalná egy már piacvezető vállalat ezt a kockázatot, és hogyan hatott ez a HR folyamatokra, végeredményben pedig a kollégákra? Blogcikkünkből és az Epic Stories 6. epizódjából ez is kiderül.  A világ egyik legismertebb […]

2019-ben a Magyar Telekom eldöntötte, hogy ha törik, ha szakad, forradalmasítja a belső felépítését, és átlép az agilis transzformáció küszöbén. De miért vállalná egy már piacvezető vállalat ezt a kockázatot, és hogyan hatott ez a HR folyamatokra, végeredményben pedig a kollégákra? Blogcikkünkből és az Epic Stories 6. epizódjából ez is kiderül. 

A világ egyik legismertebb és legelismertebb menedzsment tanácsadó cége, a McKinsey & Company így ír a management jövőjéről:

“A kialakulóban lévő modellek kreatívak, alkalmazkodóképesek és megtörhetetlenek. A vállalati célok merész üzleti lépéseket ösztönöznek. A keresett “munkaerő” már “tehetséggé” válik. A hierarchiákból csapathálózatok lesznek és a versenytársak ökoszisztematikus partnerekké válnak. A vállalatok pedig emberibbé, inspirálóvá alakulnak, és arra törekszenek, hogy olyan munkavállalói élményt teremtsenek, amely értelmes és élvezetes.”

Bár a cikk nevén nem nevezi, de tökéletesen körbeírja az agilitás alapvető értékeit és céljait. A felgyorsult jövőben már minden szervezet egy ilyen dinamikus keretrendszerben, ökoszisztémában működik, hiszen ki ne akarná bebiztosítani a vállalatát a hektikus változások ellen, miközben a kollégái is boldogok. A valóság azonban ridegebb, és rengeteg kihívással jár ezeket a gyökeres átalakításokat véghezvinni.

Miért éri meg belevágni?

Erről beszélget Friedl Zsuzsa dr. Dura Mónikával, a ShiwaForce operatív folyamataiért felelős vezérigazgató-helyettesével, valamint az Epic Stories mindig megbízható hostjával, Földházi Csabával. Friedl Zsuzsa a Magyar Telekom pozíciójában, Chief People Officerként felel a HR folyamatokon túl, az agilis transzformációért és a humán erőforrások IT megvalósításáért is. Tisztán látta, hogy a Telekomot biztos piaci pozíciójának ellenére is sokkal rugalmasabbá kell tenni, felkészülve a jövő problémáira. 2019-ben mindenre fel szerettek volna készülni, de még nem számítottak arra, hogy már a következő évben egy globális vírushelyzet fogja vizsgálni a terhelhetőségét az új rendszernek.

Agilis leszek! Mi lesz a munkavállalókkal?

Az agilitás nagy lépés, és a külföldi benchmarkok azt mutatják, hogy  a transzformáció után akár 15%-osra is növekedhet a fluktuáció, ami először ijesztő, azonban megfelelő elhatározással lehetséges jól kivitelezni a teljes cég átalakítását. – meséli Friedl Zsuzsa. Folyamatos mérésekkel, visszacsatolásokkal és tudva, hogy nem lehet ekkora célokat feladni, majd B-C-D tervekkel próbálkozni, véghez lehet vinni úgy is, hogy még növekednek is az elégedettségi mutatók. Nálunk a transzformáció előtt 56% volt az, aki egyértelműen jól érezte magát a cégen belül, most már 76%-nál járunk.

Persze felmerülhet a kérdés, hogy ha nem biztos az elsöprő siker, akkor milyen lehetőségek vannak a bevezetésre? A ShiwaForce-nál az agilitás már közel 15 éves múltra tekint vissza, mindig is kíváncsiak és nyitottak voltunk az új, hatékony megoldásokra, és ebben jóval a piaci trendek előtt járunk – fejti ki dr. Dura Mónika. Azt viszont kevesen tudják, hogy az első próbálkozásunk az agilis transzformációval elbukott, nem tudtuk az egész céget egyszerre integrálni.

Még nem voltak kitaposva azok az ösvények, amik egyértelmű irányt mutattak volna, és ezért újra nekifutottunk, elkezdtük alulról felépíteni az agilitás alapjait. Nem muszáj egy teljes céget egyszerre átkényszeríteni ebbe a keretrendszerbe, hiszen minden vállalatnak megvannak az egyéni igényei. A ShiwaForce-nál először egyetlen egy csapatnak adtuk át az agilis eszközöket, akik így lelkesedésükkel és előre mutató eredményeikkel elterjesztették a rendszer jóhírét, így pedig sokkal könnyebb volt elindítani a 2. majd 3. és 4. csapatot.

Mi a közös, biztos pont a transzformációban?

Management részről a legfontosabb a hit és az elhatározás, az agilis szemlélet alapja, hogy a változásokat lehetőségekké alakítja, nem elkerülendő kockázati tényezőkként kezeli. Nem szabad feladni, a kudarcokból származó tapasztalatokkal tovább, előre kell haladni. – foglalja össze dr. Dura Mónika.

Létezik az agilis munkavállaló?

Friedl Zsuzsa szerint igen, és meg is vannak a technikák az új agilis mindsettel rendelkező kollégák felkutatására. Sokkal gyorsabb megtalálni és felvenni a jövő munkatársait, hiszen sokkal fontosabb a tehetség, mint az átfogó tudás. Így a jelentkezőknek nem kell végtelen, semmibe vezető kérdőíveket kitölteniük, és ezeket majd a HR-nek sem kell kiértékelni. A Telekomnál 24 óra alatt eldől, hogy kinek kell bejönnie szerződést aláírni. Persze a résztvevőknek ugyanilyen sebességgel kell átmenniük a videós interjúkon és a modern pszichológiai mutatókat mérő teszteken is, így garantálva az agilitás 0. lépését.

Ha szeretnéd azt is megtudni, hogy mivel lehet a stakeholdereket meggyőzni, ha kíváncsi vagy, hogy miként válik jövőállóvá a HR, akkor hallgasd meg a teljes EPIC STORIES adást kedvenc streaming szolgáltatódnál.

Ha végigolvastad blogcikkünket, akkor miért állnál meg itt? Fejlődj tovább és hallgasd meg az Epic Stories többi epizódjait is, melyet kifejezetten a tanulni és szórakozni vágyó vállalati vezetők problémáira igazítottunk, majd egy változatos és szórakoztató formába helyeztünk.