fbpx

Így lett hatékonyabb az ország legnagyobb bankja

Magyarország legnagyobb kereskedelmi bankjaként az OTP Bank Nyrt. nem csak tízmilliós ügyfélbázisa, de részvényesei érdekében is hatékony kell legyen, minden akadályt azonnal meg kell ugrani a cégnél. Ebben segíthet az agilis transzformáció, aminek legújabb szakaszában a ShiwaForce Zrt. szakemberei is közreműködtek egy minden korábbinál gördülékenyebb erőforrás-elosztási rendszer kidolgozása kedvéért. Az OTP hatalmas cég: negyvenezer munkavállalójával, […]

Magyarország legnagyobb kereskedelmi bankjaként az OTP Bank Nyrt. nem csak tízmilliós ügyfélbázisa, de részvényesei érdekében is hatékony kell legyen, minden akadályt azonnal meg kell ugrani a cégnél. Ebben segíthet az agilis transzformáció, aminek legújabb szakaszában a ShiwaForce Zrt. szakemberei is közreműködtek egy minden korábbinál gördülékenyebb erőforrás-elosztási rendszer kidolgozása kedvéért.

Az OTP hatalmas cég: negyvenezer munkavállalójával, száznál is több leányvállalatával és tizenegy országra kiterjedő hálózatával a nagyok között is nagynak számít, emiatt viszont egy olyan, a szervezetet alapjaiban átstrukturáló változás, mint az agilissá válás, óriási kihívást jelent a vállalatcsoport dolgozóinak. A bank már 2019-ben belevágott az átalakításba, ami jól halad, de nem minden divíziót érint, egyes területek még ma sem agilisan működnek.

Azok a szervezeti egységek, amik viszont igen, negyedéves ciklusokra álltak át, azaz háromhavonta tervezik újra a prioritásaikat. Az üzletágak munkacsoportjai úgynevezett tribe-okba, azaz szervezeti egységekbe formálódnak, ők adott feladatok teljesítéséért felelnek, majd a fejlesztési igények az üzletágak vezetőitől érkeznek. Ez egy meglehetősen standard kiindulási pont az agilitás világában, és rendszerint hatékony is, hiszen felső nyomás hatására gyorsabban végbe tud menni az átalakulás, mint amikor alacsonyabb szintről kezdeményezik. Ugyanakkor, nem minden esetben szül elégséges eredményt, mert ahány üzletág, annyi elsődleges prioritás, amik így nem tudnak egymás alá tagolódni.

Nehéz volt a priorizálás

„Ez egy hosszú folyamat, és sosem voltunk elégedettek a negyedéves tervezéssel” – mondja Kisfalvi Bence, az OTP agilis metodológiai és üzletfejlesztési igazgatója. „Viszonylag hamar rájöttünk arra, hogy a tribe-ok nagyon alaposan megtervezik a céljaikat és a feladataikat, mindenki mástól viszont csak az IT fejlesztési igények futnak be, így igazából nem látjuk azt, hogy mit miért csinálunk, banki szinten.”

A fejlesztési igények egy virtuális piactéren jelennek meg, ahol a fejlesztők a legmagasabb prioritású feladatokkal foglalkoznak. Csakhogy az igazgatóságok által küldött listák korábban tele voltak azonnali fejlesztési kérésekkel, az IT pedig ezekből fabrikált egy leszállítási listát, amit alig lehetett utólag módosítani; Bence elmondása szerint a piactér hatékonysága alacsony volt.

„Minden megrendelő terület felállította a prioritás listáját, de a több száz soros fejlesztési igény listákat a kapcsolódó üzleti célok megjelölése és bemutatása nélkül nem tudtuk konszolidálni, így a prioritás listák közötti abszolút sorrend nehezen állt össze” – fogalmaz.

A gyakorlatban ez annyit tesz, hogy a tervezési- és szállítási folyamatok gyorsítása, hatékonyabbá tétele volt a cél, méghozzá úgy, hogy a különböző függőségeket is figyelembe vegye az új megoldás. Azaz el lehessen dönteni, hogy egy olyan fejlesztést, ami mondjuk öt csapatot érint, előrébb vegyenek-e a sorban, mint egy olyat, ami csak két csapat munkájára van hatással, cserébe kétszer olyan sokáig tart. Mivel az erőforrások korlátait elrejtette a piactér, a sok elsődleges prioritású feladat szépen sorban állt és a három hónapos határidő lejárta után csak kevés oldódott meg ténylegesen.

Egy irányba kellett állni

2021-ben alakult meg az OTP digitális divíziója, ekkor indították el az agilis átalakulás legújabb szakaszát. A priorizálást a sor elejére tették, azaz az üzletágak előre meg kell határozzák az üzleti céljaikat, majd az ezekhez szükséges IT fejlesztési feladatokat teszik fel a megújult piactérre. Az igény és az elgondolás tehát már egy ideje adott volt – a feladat teljesítéséhez azonban elkélt a ShiwaForce segítsége. Az OTP még a kezdeti agilis átálláskor kezdett dolgozni a céggel, így adott volt, hogy hozzájuk fordulnak.

Mindenekelőtt persze meg kellett értetni a vezetéssel, hogy a mostani rendszer hol romlik el. „Nyilván minden divízió vezetője a saját álláspontját képviseli a legerősebben. Nem mindenki fordított arra energiát, hogy az összes többi terület céljait megismerje” – mondja Bence. „Látták, hogy mi áll a javaslatban, tehát hogy miként osztottuk el az erőforrásokat, és bár ez szuper, legyen még benne ez a négyszáz megoldandó feladat – ezt mindenki elmondta.” Hogy a kollégák átlássák, milyen a fejlesztési portfólió, Bencéék egy pontozási feladattal mutattak rá, mekkora felelősség az erőforrások elosztása – személy szerint ezt élte meg a legnagyobb céges kihívásnak is, és nagyon örült, hogy sikerült egy irányba állítani az OTP minden üzletágát.

„Pontosan látjuk, mekkora hatása van annak, ha az együttműködést sikerül javítani ebben a cégben” – magyarázza Bence az agilitás fontosságát, kiemelve a máskor nem találkozó szakmai ágazatok kooperációját. „Ha csak online értekezel a munkatársaiddal, nagyon könnyen elidegenedek tőled, de ha egy asztalnál ültök, akkor ez már nem így megy. Az agilitásban az a legfontosabb dolog, hogy az üzleti és az IT-s kollégákat egymás mellé tudjuk ültetni. Megértik egymás problémáit, hatékonyabb megoldásokat találnak ki közösen – ennek átütő ereje van.”

Mindenre volt megoldás

A ShiwaForce egy három komponensből álló megoldást vázolt fel: először az üzletágak feladatait kellett átvilágítani és kisebb részekre osztani, majd ezeknek megfelelően kialakítani és betanítani egy új tervezési módszertant. Végül komolyabb IT fejlesztések nélkül egy olyan menedzsment eszközt készíteni, ami támogatja a valós idejű újrapriorizálást – ezzel is gyorsítva a felsővezetői döntéshozatalt, ha esetleg feltorlódnának a feladatok. Az üzletágak feladatainak újrafelosztását, az első komponens lebonyolítását az RI Consulting végezte, a másik két lábat a ShiwaForce biztosította.

Bence úgy fogalmaz, hogy a két cégtől inkább validációt kért a bank, a megerősítést pedig gyors közös működés követte, amit többek között segített, hogy mind az OTP, mind az RI Consulting ismerte már a ShiwaForce csapatát. A gyakorlati munka augusztusban indult, a cél pedig egy decemberi bemutató volt, így két és fél hónapja volt a csapatoknak, hogy véghez vigyék az átalakításokat. A feladatok megtervezése októberig tartott, ekkor indulhatott meg az üzleti célok feltöltése, amikből összesen 150-et szedett össze a cég.

„Több mítoszt is sikerült eloszlatni így” – mondja Bence. „Régen el kellett magyarázni, hogy egy-egy feladat miért nem halad jól. Most meg látszott, hogy van öt típusú erőforrás, amik iszonyatosan korlátozottak, mégis mindenki ezeket használja. Kettő pedig piszok gyorsan elfogy. Egyértelművé vált, hogy azért nem valósul meg néhány feladat, mert szűkösek a kapacitások.”

Habár az átálláshoz 150 kéréssel töltötték fel az elérendő üzleti célok listáját, általában 200-300 van belőlük. Két dolog befolyásolja a mennyiséget: az első, az erőforrások köre, ezekből most a legtöbbször befoglalt ötre fókuszált az OTP, noha 60-70-féle van – viszont ezek többségét a most fókuszba került öt határozza meg. A másik, a feladatok megfogalmazása, amik minél bővebbek, annál nehezebben feldolgozhatók – mostanra ez megoldódott, az OTP-nél kisebb darabokra vágták a masszívabb feladatokat.

Nagy szervezet, nagy kihívás

A ShiwaForce számára a szervezet mérete jelentette a legnagyobb kihívást. Az informatika megoldást az Atlassian Jira projektjövető szoftvere adta – megbízható, jól skálázható megoldás, ami segít a feladatok rangsorolását átláthatóvá tenni. Maradt az oktatás, hogy az OTP munkatársai is tudják, hogyan kell ezt az új rendszert a gyakorlatban használni.

„Volt egy core team, akikkel közös volt a munka – nyilván az ő képzésük volt az elsődleges, rajtuk teszteltük a koncepciót, valamint az oktatási anyagokat is” – mondja Bence. „Később ezt kisebb körökben is sikerült végigvezetni a teljes szervezeten.” A szokásos dokumentum-letöltések és bemagolások mellett a ShiwaForce huszonöt coaching alkalmat tartott, hogy a dolgozók személyesen is feltehessék kérdéseiket és kiadhassák a gőzt, ha valamit nem értenek. És ha már kollégák: habár a folyamat ügyfele Bence szerint a szenior menedzsment, és mint ilyen, nem annyira az operatív dolgozókról szól, de fontos, hogy amennyire lehet, ők is jól érezzék magukat.

„Egy ilyen folyamat sosem közkedvelt dolog az operatív kollégák között, és nem is feltétlenül erre kell ezt optimalizálni. A szenior menedzsment az elsődleges ügyfél, aztán a tribe-vezetők és az igazgatóságok menedzserei jönnek a sorban, mert nekik kell tudniuk, hogy a folyamatok be vannak-e priorizálva és haladnak-e.” Hozzáteszi: az ehhez szükséges rengeteg operatív munka igenis javítható, ha megfelelő eszközöket adnak a munkatársak kezébe a banknál.

Bence szerint a fejlesztést az OTP vezetése jól fogadta, a változások pedig elindítottak egy konszenzuskeresési vitát, ami hosszú távon is segítheti a szervezet működését és fejlődését. A közös munkát Bence gördülékenynek írja le: a projekt OTP-s felelőseként hetente egyeztetett a résztvevőkkel a munka állapotáról, és ha kellett, a vezetést is tájékoztatta, de mivel mindkét fél szerette volna a lehető leggyorsabb és leghatékonyabb átállást levezényelni, az eredményesség nem volt kérdés.

Folytatódik a munka

És hogy mi jön most? Az OTP számára a valós idejű priorizálás még fontos szempont – a bank szerint ez külön fejlesztés lehet a jövőben. „Nagyon sok dolgot vizsgáltunk meg és addig jutottunk, hogy meg tudjuk mondani, ez vagy az miért nem fog működni. Szcenáriók vannak, de valós megoldás eddig még nem született.”

A következő lépés a csoportszintű bevezetése lesz ennek a rendszernek – Bence szerint ez képességépítés, aminek nincs még kikövezve az útja, mivel viszont a ShiwaForce meglehetősen hatékony partner, számítanak rájuk a jövőben is.