fbpx

Hogyan skálázódik az agilitás a nagyvállalatokban?

A Harvard Business Review a vállalati agilitásról szóló elemzésében azt írja: “Azok a vállalatok, amelyek sikeresen skálázzák az agilitást, jelentős változásokat látnak üzleti tevékenységükben. A fejlődés elmozdítja a munka szokásos belső arányait, hogy több innovatív feladatot végezzenek a rutinból ismételt működés helyett”.

Ez ígéretesen hangzik, de szerintünk a valóság ennél sokkal árnyaltabb, a változásokat nem könnyű beépíteni a céges kultúrába és az eredmények sem látszanak azonnal. Sokakat megtéveszt az agilitás körüli nagy felhajtás mostanság, pedig korántsem arról van szó, hogy ahol agilitás vállalati működés irányába indulnak, ott minden szivárvány színű lesz, minden probléma egy csapásra megoldódik és rózsaszín ködbe burkolózik a vállalati működés. 

Az agilitás nem nyújt megoldást minden helyzetben. Általános igazság, hogy az első és legfontosabb lépés a megfelelő módszertan kiválasztása egy adott helyzet, probléma kezeléséhez. De honnan tudhatjuk, hogy mikor melyik megoldásra van szükségünk?

Ahol ismerjük a problémát és annak a megoldási módját, ott mindig a klasszikus projektmenedzsment, vízesés-módszer megvalósítás a legmegfelelőbb és ezt a leannel (egyszerűsítéssel) fűszerezhetjük meg a hatékonyság növelése érdekében. Ez az optimális és legbiztonságosabb megoldás, mindenki arra törekszik, hogy begyakorolt módon működjenek a dolgok, a vállalati profit itt “lakik”.

Más a helyzet az olyan területeken, ahol innovációra van szükség, ismerjük, hogy mi a probléma, de sokféle elképzelhető megoldás van. Ilyenkor kerül előtérbe az agilis módszer használata. Ahogy a Harvard Business Review is mondja a fejlődés, megújulás kulcsa az agilitás. Egyébként nem meglepő módon, klasszikusan az agilis gondolkodás leggyakrabban a startup cégektől ered. Gyors és hatékony folyamataik segítségével egy területen könnyebben piacvezetővé válnak. Ezt az innovatív, rugalmas és adaptív munkakörnyezetet próbálják megteremteni a nagyvállalatok is.

Ugyanakkor nem győzzük hangsúlyozni, hogy a túlzásba vitt agilitás rendkívül káros is lehet. Azoknál a nagyvállalatoknál, amelyek gondolkodás nélkül belevágnak a teljes szervezet agilis transzformációjába, fennáll a kockázata annak, hogy sérül az értékáram és a már bevett, jól működő folyamatok elromolhatnak. Itt viszont érdemes megállni egy pillanatra és tisztáznunk, hogy mi is az az értékáram. Az értékáram, “value stream” azon lépések sorozata, amelyek során értéket termelünk az ügyfeleink számára. Egy startupnál nyilván jóval kevesebb lépés van, mint egy nagyvállalat esetében, éppen ezért jobban tudnak koncentrálni ezekre. A nagyvállalatok néha megfeledkeznek arról, hol keletkezik számukra legnagyobb érték. Ilyenkor van szükség a value steam menedzsmentre, ahol első körben fel kell mérni, illetve képessé kell válni folyamatosan követni, hol keletkezik hozzáadott érték vagyis a profit. Ha tisztán lát a pályán egy vállalat, képes szelektálni és a fontosabb, nagyobb hatású vagy épp kockázatos részekre koncentrálni.

A Harvard Business Review skálázott agilitás gondolatait tovább vezetve a vállalaton belül megértésünk szerint 4+1 agilitási szintről beszélhetünk. Hagyományosan két szint jut eszébe mindenkinek agilitásról: agilis csapatok és a teljes vállalati transzformáció. Általában a csapat szintre látunk világszerte és itthon is gyakran példákat, főként IT fejlesztői csapatoknál, de már egyéb területeken is egyre tipikusabb a csapatok agilis transzformációja is, mint HR, sales, marketing vagy a back-office. A mérce túloldalán a stratégiai szint van, ahol egy teljesen agilisan működő vállalat és annak menedzsmentje közti kommunikáció és egyeztetés a lényeg. A +1 pedig az egyén szintje: az agilis nirvána, ha eljutunk oda, hogy az emberek önállóan tudnak agilisan gondolkodni, működni és nem maga a struktúra kényszeríti ki ezt.

Egy nagyvállalat csapatok összessége, így viszont joggal merülhet fel a kérdés, hogy akkor mi is a köztes 2 szint? Program, és portfólió szint: lássuk mit jelentenek ezek!

A stratégiai szinten, az értékáram képviselői és a vállalat felső vezetése egyeztetik az célokat, ez alatt viszont különböző arányokban és kombinációkban épülhet be az agilitás. Program szintű agilitásról akkor beszélünk, ha bi-modális működés zajlik, több csapat is agilisan dolgozik már az innovatív területek kialakításán, de leválasztva a cég profittermelő, hagyományos részéről. Ennél integráltabb a portfólió szint, ahol már az értékáram figyelembevételével folyik a tervezés, központi és egységes az erőforrás menedzsment és egy portfólión belül egymás mellett waterfall, hibrid és agilis csapatok dolgoznak, akár 40-50 vagy még több agilis csapat is szinkronban. Ezen a szinten a stratégia és a működés folyamatos egyeztetés alatt áll, ez komoly kihívás.

Hogyan érdemes nekifutni az agilis transzformációnak? Hol kezdjük?

Azt általában mindenki belátja, hogy az agilitás nem hagyható figyelmen kívül, sőt, ma már nem egy bónusz lehetőség, hanem iparági sztenderdként van jelen. Ha egy vállalat nem lép, hamar elveszítheti a versenyelőnyét a rugalmasabb, innovatívabb cégekkel szemben, ha viszont valaki túlzásba esik és az értékáram figyelése nélkül nyakon önti a szervezetét agilitással, akkor a meglévő működő folyamatai kerülhetnek veszélybe.

Mi a ShiwaForcenál kialakítottuk a Shiwa Assessment Model-t, ami segít határozottan, de kontrolláltan megtenni az első lépéseket az agilis működés felé. Mivel a digitális szállítás egyre komplexebb üzleti folyamatokat szül, először fel kell térképezni az érték áramot és az információ áramot a szervezeten belül és megjelölni a problémás, kockázatos területeket. Tehát ideális esetben az első lépés a “Digital Delivery Diagnosis” melynek során feltérképezzük és kiválasztjuk a fókusz területeket, ahol van feladat.

A második lépés az agilis érettségmérés. Fontos emlékeztetni magunkat, hogy az agilitás nem egy kapcsoló, hanem egy hosszú folyamat. Rengeteg tudás és tapasztalat rendelkezésre áll már a világból, ha látjuk, hol jár a szervezet, akkor érdemes megérteni a következő lépéseket. Az agilis érettségi felmérés során megvizsgáljuk, hol tart a nagyvállalat az agilis transzformációban és milyen gyakorlatokkal érdemes folytatni a következő időszakot.

Az érettség fejlettebb szintjein már kritikusan fontos egy konzisztens eszköztár. A State of Agile felmérés idei kiadásából is kiderül, hogy ugyan az első helyen a legelterjedtebb Atlassian Jira áll, de meglepő módon a második helyezett még mindig az Excel (ami a világ legelterjedtebb ügyviteli, HR, pénzügyi és egyéb rendszere is egyben). Minden elismerésünk a Microsoftnak, hogy ilyen univerzális eszközt alkotott 33 évvel ezelőtt, de egy bizonyos bonyolultság felett az univerzalitás inkább kockázat, mint előny. Ma már sokkal inkább keresik a vállalatok azokat az ökoszisztémákat, melyek nem csak biztonságosan üzemeltethetőek, de rugalmasak is és képesek újabb üzleti igényeket kezelni, lehetőleg anélkül, hogy újabb beruházásokat kelljen indítani.

Így talán már nyilvánvalóbb, hogy valóban nem arról van szó, hogy az agilitás bevezetése után szívárványszínű pónik legelésznek majd a folyosón, és nem is arról, hogy ez egy “úri huncutság” lenne. A mostani válság sok vezető számára tette egyértelművé, hogy a tucatnyi paradigmaváltással fenyegető/kecsegtető közeljövőben való boldogulásra szinte semmilyen garanciát nem jelent az akár több évtizedes szakértői tapasztalat, ha az nem párosul jelentős alkalmazkodási képességgel, adatalapú, valósidejű döntéshozatallal és transzparens, akár a távoli működésre is képes szervezettel. Mindehhez egy stabil és nem akadályozó eszköztár és infrastruktúra is szükséges. Kezdhetjük?

Még több szakmai tartalomra vágysz? Csatlakozz közösségünkhöz és rendszeresen megosztunk veled jó gyakorlatokat, eszközhasználati tippeket és trükköket küldünk neked, tájékoztatunk legújabb webinárjainkról, szakértői cikkeinkről, üzleti és fejlesztői podcastjeinkről és kedvezményes képzéseinkról.

CSATLAKOZOM