fbpx

Hogyan egyeztethető össze az emberi és a gazdasági érdek?

A Covid-19 krízis sok esetben hozott a vállalatok életében kemény, de minimum szokatlan döntési helyzeteket, amelyekben felmerült, hogy összecsattan a munkavállalók, személyes, emberi érdeke a vállalat, gazdasági, profit érdekével. Kérdés, hogy kell-e egyáltalán választani a kettő között? Milyen szempontok szerint irányít és hoz döntéseket egy modern digitális vállalatvezetés az operatív működésben?

Két szélsőséggel találkozhatunk a cégvezetést illetően: a hagyományos cégvezetés, ahol a szervezet teljes működése be van szabályozva, pontos előírások alapján működik, minden folyamat, erős, fix keretek között zajlik a munka, minimális mozgásteret kapnak csak a kollégák és a vezetőknek szinte csak vezényelni és irányítania kell a beosztottakat. 

A másik irány, amikor a vállalat már-már “művészeti ágként” működik, mindenki flow állapotban van, árad a kollégákból a kreativitás, mindenki szabad kezet kap a munkavégzéshez, de keretek nélkül ez hatalmas káoszt és rendetlenséget szülhet.

Mondanom sem kell, hogy egyik szélsőség sem a helyes irány és ha valaki saját cégére ismer, sürgősen változtasson működésen. Pédául ebbe az irányba: modern, digitális vállalatként definiáljuk magunkat, helyre kell rakni a folyamatokat, világos és elérhető célokat kell meghatároznunk, mert igenis van helye a kontrollnak és a szabadságnak is, csak nem mindegy milyen arányban és hogyan alkalmazzuk őket.

A ShiwaForce alapelve, hogy az emberi és a gazdasági érdek egy jól működő vállalkozásban az valójában egy és ugyanaz. Az már egy hibás szituáció, ha valahol ezek az érdekek ellentétes irányba mutatnak, mindkét fenti szélsőség ezt jelenti egyébként, csak ez egyik oldalon a kreativitásról, a másikon pedig a profitról mondanak le. A ShiwaForce-ban minden vezető feladata és célja, hogy a munkatársak elől az akadályokat elhárítsa és képessé tegye őket arra, hogy a feladataikat hiba nélkül, határidőre és könnyedén elvégezzék. Természetesen ez nem azt jelenti, hogy minden alkalommal így is történik, de erre törekszünk és a vezetők azzal töltik az idejüket, hogy az ezzel ellentétes dolgokat lebontsák.

Lássunk egy egyszerű példát: ha valaki tehetséges JAVA fejlesztő és eljön hozzánk dolgozni, akkor őt frusztrálni fogja, ha neki kell az ügyfeleket kezelni, azt kell nézegetnie, hogy van-e internet, működnek-e a rendszerek vagy neki kell a projektet egyben tartania.

A fejlesztő akkor lesz elégedett, ha neki tényleg csak fejlesztenie kell. 

Talán meglepő, de ugyanez a vállalat profit érdeke is, hiszen az ember azt csinálja, amiben a legjobb, leghatékonyabb – ez a legjobb ár/érték arány, amit el tudunk érni.

A hatékonyság és a produktivitás nem ellentétes, hanem épphogy egybevág az egyéni érdekekkel. Amikor “agilis működésről” beszélünk, akkor a ceremóniák, módszerek mind erről szólnak: hogyan lehet felszedni az értéket termelő emberek elől az aknákat, hogy vidáman, dalolva “termeljék az értéket”. Így lesz közös a cél.

Mellette azt sem szabad elfelejteni és ki kell mondani, hogy minden vállalkozás célja a profit termelés. Néha úgy tűnik, mintha ez Magyarországon kissé tabu téma lenne, pedig ezt nem lehet elvitatni. DE! csak akkor lesz nyugalom, ha az emberek értik, hogy ők hol tesznek ehhez hozzá, miért fontos az ő munkájuk a profit létrejöttében. Fizetésemelés is akkor lesz, ha a meghatározott célok mentén sikerül elérni az előre definiált eredményeket.

12 évig dolgoztam a NAV-nál, ami nagyon erős, hierarchikus keretekkel működik. Eredményes a munka, de alacsony a szabadságfok, ami miatt nehezen esnek ki innovatív ötletek a szervezeten belülről és nehezen válnak hatékonnyá a folyamatok.

Szemben ezzel a született digitális startupok közül sok éppen az ellentétes túlzásba esik: keretek nélkül, impulzusok alapján működnek, az emberek azért égnek ki, mert nincsenek kapaszkodók, a túl nagy szabadságban nincs mihez viszonyítani az eredményt, ráadásul a fix célok hiánya miatt egy ötlet végtelenül drágává tud válni anélkül, hogy a nap végén “a könyvelésben a bevételi oldalon is nyomot hagyna”.

Fontos kiemelni, hogy egy jól működő vállalatnak szüksége van célokra, keretekre, szabályokra is, de közben a dolgozóknak szüksége van működési szabadságra, kreatív térre, meg kell találnunk a megfelelő egyensúlyt. 

Hogyan lehet kiegyensúlyozni az operatív vezetést egy agilis, digitális vállalatban?

–   Amennyiben a célok ismertek, de még korai szakaszban vagyunk és még nem teljesültek: akkor ott igenis helye van egy erős, intenzív vezetői jelenlétnek. 

–   Ha ez elhúzódik és sokadik átrendezésre, próbálkozásra sem érkezik meg a teljesítmény, akkor ott a csapatot vagy egyes tagjait kell lecserélni. Az nem vezet sikerre, ha valakinek, akinek nem megy, végtelen lehetőséget biztosítunk és csak simogatjuk.

–   Viszont, ha már többnyire teljesülnek a kitűzött célok, beröffent a motor, de néha vannak leállások, ott azt mondjuk, hogy már van egy önálló csapatunk, akik akadályok esetén valószínűleg önmaguk fognak segítséget kérni, igényelni fogják a rázós helyzetekben a több vezetői kontrollt. 

–   Ha pedig az az eset áll elő, hogy a célok mindig teljesülnek, akkor egyetlen tipikus vezetői hiba van: ha ott liheg valaki a csapat nyakába, feleslegesen feszültséget keltve.

A ShiwaForce-ban operatívan sok csapatot vezetek és az ideális eset valóban az, hogy megkapják a feladatot, ismerik a célt és önállóan, önmaguk szervezik meg a napi tevékenységüket, bontják fel a feladatokat, és vitatják meg azt hogyan nézzen ki a projekt. 

Ez lenne az optimális eset, de ha közben látom, hogy ebben a tempóban nem lesznek kész határidőre vagy rossz irányba fordulnak a dolgok, akkor be kell avatkozni, át kell venni a gyeplőt és ilyenkor nincs demokrácia, külső kontrollra van szükség. A szabadság az esetek 80%-ban tud működni, de a problémák 80%-át a maradék 20% okozza: ha látjuk, hogy 200-zal száguld az autó, az szuper, de ha azt is látjuk, hogy a szakadék felé tart, akkor a szabadelvűség biztos, hogy rossz irány lesz.

A megcsinálás mámora: miért mennek félre a dolgok?

Talán a neveltetésünk miatt, de ha megkérnek minket, hogy “vidd ki a dobozt”, már szaladunk is. Szeretünk megcsinálni dolgokat, de a nagy végrehajtásban néha elsikkad, hogy pontosan mi is a cél vagy a konkrét feladat. Éppen ezért dedikálni kell időt, amikor arról beszélünk, hogy mit kell csinálni és ez ne keveredjen azzal, amikor valójában elvégezzük a feladatokat. Ez azért is hasznos, mert a megfogalmazott célokat napi szinten, konzisztensen érdemes ismételgetni: Ha megakadunk egy kérdés miatt elegendő visszatekerni kicsit a magnót, átgondolni, hogy mi volt az eredeti cél, így többnyire kapunk választ a kérdésedre.

Az elintézés illúziója: Elintéztük vagy tényleg meg is történt?

Egy másik gyakori toposz az elintézés illúziója. “Elintéztem, Hiszen már küldtem nekik a héten 4 e-mailt” – hangzik el mentségül az egyik kollégától a számonkérésre válaszul. Nem lehet megdicsérni azért valakit, mert leveleket küldözget, ha a dolga az, hogy a problémát megoldja. Az elküldött levelek száma nem KPI, ha nincs a végén konverzió, nem születik megoldás.

A kemény keretek és a szabad működés nem egymást kizáró műfajok, nagyon vékony mezsgye, nem lehet választani, hanem a kettőt balanszban kell tudni tartani, fel kell ismerni, hogy éppen melyikre van szükség és szituációtól függően váltani a két működés között. Ez egy tanulási folyamat, elsőre sok energiát igényel, de ma már ez is rutinszerű, hogy a két működés között váltok. Sokszor hallgatok végig reggeli standupokat vagy stratégiai megbeszéléseket is anélkül, hogy egy szót is szólnék, de ha kritikus problémát látok, akkor egy pillanatig sem tétovázom.

Persze könnyű lenne olyan emberekkel dolgozni, akik tudnak önkontrollt tartani, szeretnek önállóan működni, de ez a működés fárasztó, kiégéshez vezethet. Ezek az emberek is gyakran elvárják, hogy néha bekapcsoljuk nekik a robotpilótát és megmondjuk, hogy mi a következő 5 lépés. Ha egyébként kreatív és eredményes, “szeret a nagy mezőn szabadon szaladgálni”, néha akkor is oda kell menni és átvinni egy másik mezőre vagy lerakni neki legalább pár zászlót, hogy arrafelé fusson.

Mi a ShiwaForce-ban így dolgozunk. Az ügyfeleknek és a dolgozóknak is kiszámítható, nem mindig könnyű, néha fáj, de a vezető és a dolgozó egy oldalon állnak. Sőt, fontos kitenni az asztalra, hogy a vezetők sem robotok, hanem emberek, akik szintén lehetnek dühösek, fáradtak, mérgesek, nekik is lehetett rossz éjszakájuk. 

Ez a harmónia, illetve a rutinszerűség azért is különösen fontos, mert a fentiek csak akkor működnek, ha napi szinten következetesen így dolgozunk, hasonlóan a gyerekneveléshez. Nem lehet fellángolásszerűen csinálni, 1-1 napnyi erőfeszítéstől nem fognak megváltozni az alapok.

Még több szakmai tartalomra vágysz? Csatlakozz közösségünkhöz és rendszeresen megosztunk veled jó gyakorlatokat, eszközhasználati tippeket és trükköket küldünk neked, tájékoztatunk legújabb webinárjainkról, szakértői cikkeinkről, üzleti és fejlesztői podcastjeinkről és kedvezményes képzéseinkról.

CSATLAKOZOM