Honnan ered az OKR?
Az OKR módszertan alapjait Andy Grove, a menedzsmenttudomány atyja rakta le. Ő egyébként magyar származású Gróf András István (1936), ELTE-n végzett mérnök-üzletember, az Intel egyik alapítója.
Rengeteg tanítványa volt az idők során, a módszerei reformálták meg a nagyvállalati működést, aminek az eredménye a mai globális üzleti környezet.
Egyik tanítványa John Doerr, ezeket az elveket, gyakorlatokat továbbfejlesztette és a digitális világban óriási növekedésre képes technológiai vállalatok számára dolgozta ki az OKR-t, melyet ma már a Google, Intel, Apple, Twitter, LinkedIn, Spotify és sok más vállalat is használ. Doerr könyve a “Mérd, ami a számít” – melyet a ShiwaForce és a HVG közösen jelentetett meg 2020 novemberében magyar nyelven is.
Mi az OKR röviden?
Az OKR egy rövidítés “Objectives and Key Results” vagyis “Célok és kulcseredmények”. Ez egy kollaboratív keretrendszer, melyben csapatok vagy egyének nagy kihívást jelentő, merész, ambiciózus célokat tűznek ki, de a haladást folyamatosan mérik, követik és mindig a mérhető célok irányába terelik a figyelmet.
Az OKR egy egyszerűen használható eszköz, ami segít a szervezet komplex céljait olyan egyéni célokra lebontani, melyekkel lehetséges azonosulni, érthetőek.
- Az OKR-ek rövidek és inspirálóak.
- evés, 3-5 ambíciózus OKR-t érdemes megfogalmazni, mindegyikhez írjunk fel 2-3 olyan kulcseredményt, melyekkel nyomon követhető a haladás
- Az OKR-eket érdemes negyedévente újragondolni, ha már nem aktuális módosítható vagy el is hagyható.
A negyedév végén minden KR-t 0-tól 1-ig egy skálán értékelünk (0 = egyáltalán nincs előrelépés; 1 = eltalálta vagy meghaladta a célját; 0.1-0.9 = valahol a kettő között jár). A negyedév során meghatározott időközönként ellenőrizzük és megjósoljuk, hogy mi lesz a végső pontszám a kitűzött cél elérése szempontjából, az eddigi nyomon követés alapján. Ez segít szem előtt tartani az OKR-eket és meghatározni az eléréshez szükséges következő lépéseket, változtatásokat.
-
hiba: összetéveszteni a témákat a célokkal
Az „ökoszisztéma” nem hasznos cél. Sem pedig az „ügyfélélmény”. Nem sokat mondanak arról, hogy mit akarunk elérni, vagy hová akarunk eljutni. Fontos témák, persze, de valójában nem célok.
Ehelyett írjuk le a céljainkat úgy, hogy később visszatekinthessünk és tisztán láthassuk, teljesítettük-e vagy sem.
Az Atlassian tervező csapatának egyik célkitűzése „Javítani kell a tervezési döntéseinket, sebességünket és minőségünket”. Olyan kulcseredményekkel párosították, mint: „a termékkibocsátások 50% -ának legyen UX-mutatója”.
-
hiba: minden munkánkat kulcseredményként rögzítjük
A kulcseredményeknek nem szabad kimerítő listát tartalmazniuk minden egyes dologról, amelyet mi és csapatunk tesz. Azoknak a dolgoknak, amelyek a „szokásos üzletmenet” kategóriába tartoznak, például hibák kijavítása vagy a negyedéves zárások, nem kell ott lenniük.
Ha az a célunk, hogy megváltoztassuk a szokásos módon folytatott üzleti tevékenységünket, akkor érdemes lehet belefoglalni – „Javítanunk kell az ügyfelek által jelentett hibák kijavításának átfutási idejét”.
Az OKR a legfontosabb prioritásunk, és fontos, hogy ne essünk túlzásba, csak néhányat fogalmazzunk meg egyszerre.
-
hiba: a kulcs eredmények összekeverése a feladatokkal
Ahelyett, hogy azt mondanánk, hogy „3 blogbejegyzést tegyünk közzé a csapat a Playbookjában”, azt kezdjük el mondani, hogy „15% -kal növeljük a Playbook-hoz kapcsolódó bejegyzések forgalmát”. Rugalmas, hogy hogyan érjük el azt a 15% -os növekedést. Fejleszthetjük a régi bejegyzéseket, optimalizálhatjuk őket (SEO), új anyagokat vagy ezek kombinációit tehetjük közzé. A 15% -os növekedés elérése is nagy kihívás.
Tipp: Gondoljunk az eredményre és arra, hogy értéket teremtsünk, ne pedig arra, hogy a kötelező kritériumokat teljesítsük.
-
hiba: nem sikerült kezelni a más csapatoktól való függőséget
Néha a célok eléréséhez szükséges összes készség és erőforrás ott van a saját csapatainkban, ez az optimális helyzet. Néha viszont nem. Mielőtt elkötelezük magunkat egy kulcseredmény iránt, amely egy másik csapat munkájától függ, győződjünk meg arról, hogy rendelkezünk-e mindennel ahhoz, hogy el tudjuk látni, a feladatot.
-
hiba: a legfontosabb eredmények pontozása érzések alapján
Lehet, hogy láttunk már olyan kulcseredményeket, mint a „Jobb vásárlói elkötelezettség”. Hogy is tudnánk ezt elérni? Túlságosan szubjektív, és ezért értelmezhetetlen a célok kitűzésével összefüggésben.
Amikor azonban a kulcseredményeket mérhető eredményként fogalmazzuk meg, sokkal könnyebb pontozni őket. Visszatérve a fenti „15% -kal növeljük a Playbook-hoz kapcsolódó bejegyzések forgalmát” kulcseredményre, tegyük fel, hogy a blogbejegyzéseink forgalmát csak 5% -kal tudjuk növelni. Osztjuk az 5-öt 15-tel és bumm: a KR-re adott pontszámom kb 0,3.
A célkitűzéseket viszont gyakran úgy fogalmazzák meg, hogy nem lehet objektíven pontozni. De ez valójában rendben van. Vegyük az összes KR pontszám átlagát, amibe belekerülünk, és megkapjuk a célkitűzésünk pontszámát.
Ha még nem ismered, csak hallottál az #OKR teljesítménymenedzsment-módszerről, érdemes elolvasnod John Doerr – Mérd, ami számít című könyvét, melyet a HVG a ShiwaForce-szal közösen jelentetett meg magyarul, csakúgy, mint korábban Eric Ries – Lean Startup és A Startup módszer című magyar kiadását is.
Mindhárom könyvet szeretettel ajánljuk a 2021-es olvasási listájába annak, aki modern digitális vállalatot szeretne építeni!
