fbpx

Agilis transzformáció az IT-n túl

Te melyik csoportba tartozol? Aki már sokszor hallott az agilis módszertanról, mégis inkább egy fejlesztőknek és tesztelőknek szánt, IT-s valamire gondolnak? Vagy azok közé, akik már látják, hogy az agilitás a John Deere traktorok fejlesztésétől, az otthoni feladatok leegyszerűsítésén át egészen a családig bevethető? A következő blogcikkben arra derítünk fényt, számos valós példa mentén, hogy […]

Te melyik csoportba tartozol? Aki már sokszor hallott az agilis módszertanról, mégis inkább egy fejlesztőknek és tesztelőknek szánt, IT-s valamire gondolnak? Vagy azok közé, akik már látják, hogy az agilitás a John Deere traktorok fejlesztésétől, az otthoni feladatok leegyszerűsítésén át egészen a családig bevethető?

A következő blogcikkben arra derítünk fényt, számos valós példa mentén, hogy hogyan történik egy nem-IT-s cég agilis transzformációja.

Az IVSZ Smart konferencia idei panelbeszélgetésébe, amit Dojcsák Dániel kommunikciós igazgatónk moderált, éppen ilyen szereplők vezetőit hívtuk meg, akik bár különböző: banki (CIB), kommunikációs (Telekom) és turisztikai (Szállás.hu) területekről érkeztek, abban egyetértettek, hogy ma már mindenki dolgozik fejlesztőkkel és hoz technológiai döntéseket. Ez pedig azt is jelenti, hogy az IT kérdések nap mint nap érintkeznek a vállalat többi részével, még akkor is, ha az értékteremtés nem csak tech oldalon történik. Szoftverek és digitális frontend rendszerek nélkül ma már nem lehetséges szolgáltató és kereskedő cégeket vinni. Valószínűleg így került ki az agilitás az IT markaiból.

IT vagy nem-IT?

Régebb azokat a vállalatokat hívhattuk IT cégeknek, akik valamilyen módon számítógépek segítségével teremtettek értéket. Ma már ebben az értelemben véve felszívódtak a nem-IT szervezetek. A Csináljuk jól az agilitást című könyvben olvashatunk a John Deere példájáról, hiszen ők már a traktorokat is agilis csapatokban fejlesztik. Sőt az Atlassian egyik fejlesztője a gyerekeit is agilis csapatba szervezte (haha), átlátható célokkal, kísérletekkel és kiemelkedő sikerrel. Így már nem is számít, hogy egy cég IT vagy sem, az agilitás egy eredményes eszköznek bizonyul a vállalati problémák megoldásában.

Féltranszformáció egyenlő demotiváció…

Az agilitásban bejáratott modellek mellett tudatos kisérletezésre van szükség, hogy a vállalat igényeire szabjuk a kereteket. Ebben egy agilis coach, egy külső szakember tud megbízható segítséget nyújtani, de ha erre nem kerül sor, akkor hiába integráljuk a Spotify-módszert, a dolgozók és az eredmények is megsínylik a váltást. Győrfi Dániel a Szállás.hu CTO-ja arra hívta fel a figyelmet, hogy az egyik szélsőség, amikor az üzlet teljesen ki van hagyva. Ezt nevezzük mondjuk féloldalas agilis transzformációnak, amikor a fejlesztők nagyon rugalmasan, gyorsan elkészítik, csak nem pont azt, amire szükség lenne. 

Másik tipikus hiba, amikor az üzlet megérkezik az “agilis sprintbe” egy 50 oldalas specifikációval, amit a fejlesztői oldal elkezd megbecsülni és megtervezni a lépéseket. Majd miután a csapatok felbontották a monolitot, és egy egyszerűen bemutatható MVP-t (Minimum Viable Product) készítettek, amit a korai vásárlók már használhatnának, az üzlet értetlenül áll előtte. Hiszen nem tudja elfogadni, hogy az autó helyett egy rollert neveztek “MVP”-nek. Így viszont nem lehet felbontani szeletekre, nem lehet agilisan dolgozni és patthelyzet alakul ki.

Harmadik szintén féloldalas helyzet, amikor hagyják már a fejlesztőket agilisan dolgozni, de az üzletet nem lehet kibillenteni a vízeséséből és az agilisan 2-4 hét alatt lefejlesztett modul 3-6 hónap múlva kerül évesbe, vagy akkor kap erőforrást az induláshoz és 9-12 hónap múlva jön róla visszajelzés, hogy nem jó. Hát ezután nem sok motiváció marad a developer csapatban, hogy gyorsan szállítsanak. Teljesen mindegy, hogy azért, mert az üzlet nem ér rá foglalkozni folyamatosan az eredményekkel, vagy azért, mert más a működési logikája, ezek mind konfliktusokat teremtenek. 

Ideális esetben

Nemcsak egy-egy osztály alakul át, de a vezetés is. A Szállás.hu-nak például a skálázott agilitás egyrészt azt jelentette, hogy cégszinten negyedéves tervezésre és a célok agilis módon való követésére tértek át, de ezen felül a 2 napos tervező offsite-on nemcsak a termékfejlesztők és programozók voltak ott, hanem az ügyfélpanaszokkal fogalkozó jogászok is. Így korai pillanatban tudtak megakadályozni végzetes hibákat és döntésképesek voltak olyan témákban, aminek máskor csak a levét isszák.

Tanítjuk vagy cseréljük az embereket?

Az olyan innovatív megoldásoknál, mint az agilitás, elengedhetetlen a képzett munkaerő. De ezzel együtt felmerül a kérdés is: honnan szerzünk agilitás kompatibilis kollégákat? Sziráki László, a CIB bank digitális csatornákért felelős vezetője úgy fogalmazott, hogy nagyon jól jön, ha belülről lehet képezni új szerepekre kollégákat, hiszen a más-más eredeti domain tudás mindig hozzáad a felvett szerephez. Másik oldalról viszont fontos szerepe van a vérfrissítésnek is. Főleg egy nagyobb szervezetben, ahol akár több évtizede ott dolgozó kollégák vannak. Fel tudja kavarni az állóvizet, ha jön valaki, aki egy kredibilis digitális cégtől, jó módszertani rutinokat futtató szervezettől érkezik, akár ideiglenesen mondjuk egy role leasing keretében, akár állandó munkatársként.

A külső segítségre egyébként szükség is van, hiszen nem elvárható, hogy a folyamatos, gyors változásokat le lehessen mindig azonnal reagálni. Sőt, a szakemberhiány sokszor a legerősebb motiváció az átképzésekre. 

Nagyvállalati környezetben is

A nagyvállalatoknál tipikus kiindulási pont, hogy egy meglévő playbook érkezik a vállalatba, pl. a Spotify-modell, amik elsősorban eszközökre és alapvető működésre fókuszál, de aztán az átalakulás elér olyan területeket, ahol már nem feltétlenül van értéke (vagy értelme) a scrumnak. A Telekomnál is feszesen követték a playbookot 6-9 hónapig, addigra viszont lett annyi saját tapasztalatuk, hogy el tudták kezdeni átrajzolni a tribe-okat a saját igényeik szerint.

Mostanra közel 40 önálló, de egymással rendszeresen kommunikáló csapat, tribe dolgozik különböző célokért. Előfordult, hogy 2-3 negyedévet követően, amikor ismétlődően két, egyébként eddig nem egybe tartozó tribenak mindig azonos és összefüggő céljaik lettek, hogy ők maguk kérték, hogy olvadhassanak egybe és dolgozhassanak a jövőben együtt, annak ellenére, hogy az egyik egy b2c terület a másik pedig egy adatelemző terület volt. 

A te vállalatod készen áll a transzformációra?

Ma Magyarországon már kifejezetten sok és különböző féle példa érhető el a piacon, nem kell kimondottan úttörőnek lenni, az ügyfeleinkhez úgy is ki tudunk menni tanácsadóként vagy trénerként egyaránt, hogy valódi (nemzetközi és hazai) példákból válogatva vagyunk képesek teljesen testreszabott megoldásokat felrajzolni. A legizgalmasabb felismerés pedig az, hogy ugyan ez a rutin alapjában véve az IT, telco és bank szektorokból származik, de valójában teljesen iparág-semleges, hiszen a folyamatok, értékteremtés, vállalati működés univerzális dogmákra épül.

Ha szeretnéd azt is megtudni, hogy valóban neked való-e az agilitás, ha kíváncsi vagy, hogy ha benne leszel, vagy ha már benne vagy, akkor hogyan lehetne jobban csinálni, akkor szerezd be a Csináljuk jól az agilitást! című könyvet vagy hallgasd meg a teljes EPIC STORIES adást kedvenc streaming szolgáltatódnál, vagy vedd fel velünk a kapcsolatot, és segítünk eligazodni a legmodernebb megoldások között.

Ha végigolvastad blogcikkünket, akkor miért állnál meg itt? Hallgasd meg az Epic Stories epizódjait is, melyeket kifejezetten a tanulni és szórakozni vágyó vállalati vezetők problémáihoz igazítottunk, majd változatos és szórakoztató formába öntöttünk.